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　　如何提升服务技能？当然，对外部客户的服务，技能训练有很多教材，各类专业服务的技能提升则有更多的讲究。这里集中以内部营销谈内部上游对下游强化服务的训练设计。提升服务仍然要分两种类别：一类是所有岗位对下游的服务，一类是领导对下属的服务。关于“领导就是服务”前文用的篇幅较多，接续的本篇就少谈。

 

　　因为服务具有软性特征，技能训练仍然带有强化意识的色彩。但我很不赞同说教的方式，一大堆的墙报、板报和看上去很美的内刊很难评估出它的实际作用；很多专家和企业家欣赏的各类洗脑措施在下认为作用式微，人的思想意识很难轻易得到改变，有的人意识形态短时间内出现大幅度拐弯往往是受到重大挫折或有过特别深刻的经历甚至是事故所致。在《细节决定成败‖》中，笔者提出：人的意识很难改变，但我们可以改变人的行为，通过简单的长期的行为改变可以达到改变意识的目的。因此，服务意识的改变都需要通过一些行为训练的设计来实现，更不用说各类服务的专业技能了。

 

　　在西点军校考察，他们的一些做法给了我很多启发。西点对学员的课内成绩似乎不是特别关注，但涉及到对战友的支持和服务则抓到位了，颇有见微知著的味道。比如，比如学员A答应了帮临时有急事先走了的学员B把洗脸盆带回宿舍，最终却因为不在意忘记了。这么丁点大的事可能会引来一场班会的讨论。我想，这种因小见大或者说小题大做，其目的是为了提升学员的团队意识、契约意识和服务意识。

 

　　服务意识的核心理念是你总得为别人着想，甚至说你得总为别人着想。还是西点军校，一次夜间跳伞训练，一位排在一号的学员真的怕极了不敢跳，怎么处分他也受了。没曾想，教官让整个小队和夜航飞机一起回撤，这样其他想认真训练这个科目的所有同学都失去一次难得的机会。教官的态度很明朗，如果真的执行任务，完全可能因为少一位设计中的专业人员没跟上队导致行动失败。这位无论如何也不敢跳下去的学员终于跳向了夜幕，因为他伤不起所有的战友。只为自己着想可以脆弱，为整个团队着想变得坚强和勇敢。

 

　　我们的咨询团队也做过很多类似的设计，通过一种活动提升团队成员间的内部服务意识。在某银行，根据银行董事会的主张提出企业的“家文化”，我们认为“家文化”要通过一些活动设计来落地。我们提出食堂、阅览室、员工活动室等公共活动场所一律不设专职的服务人员，让所有人以“不给家庭成员添麻烦”的态度来为后来者服务，搽干净自己用过的一方桌子、清理我们几个用过的水果盘、阅后的报纸和杂志归位……。开始高层颇为担心，一旦认真展开，仅几天的疏忽和忘记，很快就全员做到了。

 

　　在另一家餐饮企业，洗碗工总是洗破盘子，破损率过高；高层几乎没辙，因为最基层的洗碗工工资本来就低，不可能太多依靠罚款手段，罚款频繁你可能雇不到洗碗工了。我们介入后出了一个馊主意，洗碗工破损率超过一定的比例，公司罚厨师长的款。当然很多人认为不合理，但后厨最高负责人是厨师长，罚他也未必就完全没道理。果然，执行的第一个月破损率就明显下降，那些卑微的洗碗工每天都和厨师长打招呼，互相点头示意，有时厨师长还给最弱势的洗碗工的工作餐加菜，怎么好意思因为你们的原因让厨师长罚款？

 

　　正当笔者在续写这部分内容时，欣喜地看到老友寇盛君先生也参与进来讨论这个颇有意思的话题。他认为：“服务意识这种提法，用的概念是对的，可是落实起来，障碍还是很大。其一，组织是一个内部资源短缺者，对内部资源的使用有时没有选择性，将就是常态。这与市场规则出入很大，组织与组织之间的商业合作是有选择性的，企业面对消费者也是有选择性的。对内服务意识的贯彻是道义行为，很难有强制性措施。”

 

　　我觉得老友寇先生正好把观点说反了。对于充分竞争的企业，市场压力远远大于内部压力，客户虽然可以选择，但往往“伤不起”；而内部人员必须有更多的强制性，上游对下游的服务更是如此，得罪不起也得得罪。内部营销也就不只是一种提倡，而是一定要将其贯彻到企业全流程中去。工业化的特征之一是“人机合一”，这个“机”当然首先是机器，但也包含因机器设备带来的流水线，包含流水线带来的逻辑，上下游配合不好，特别是上游对下游的服务和支持不能达到标准，则绝对破坏了“人机合一”，品质、成本和效率就一定会出问题。也就是说，内部营销不只是一种文化和道义上的提倡，而是制度设计的一部分，甚至是流程标准设计的原则之一。服务的程序、标准设计进入每一个岗位，包括考核的制度也需跟上。