德胜的影响力与可复制性
日期：2014-07-15 来源：汪中求博客
——和北大杨壮先生在德胜的座谈摘要
最近，德胜受到企业界较多的关注。我关注德胜已有9年了，零星写过一些介绍德胜的文章，同事温德诚先生还驻扎德胜近半年写出了《德胜管理》，一周前转发了北大杨壮教授关于德胜的文章被新浪推荐。今日休假，偶然翻出2012年4月18日我和杨壮老师在德胜的一次清谈，虽不那么严谨，但思路开阔，有些讨论也许终究不可能成文，在此删节发出来，给德胜粉丝多一份借鉴。
汪：我了解德胜是从英国《经济学人》杂志上看到了一篇有关德胜的报道。后来，我们召开了企业界的“神仙会”，让一些很有思想的企业家侃大山，漫无边际的两天，吵架都行。德胜的聂圣哲先生也在。
德胜是一个标杆企业。德胜的特点或者说优势是它基本上进到了文化管理的阶段。中国企业分为：第一，人治管理；第二，法治管理；第三，文化管理。德胜处在法治到文化管理阶段。中国的大部分企业还处于从人治到法治的阶段。
德胜表现突出的几个方面：
第一，比较真实。在中国真实比修长城还困难。德胜不会说漂亮话。“英明，重要讲话，指示”等词语是禁用的。我写过一篇文章《高尚企业比百年老店更重要》，至少德胜有高尚这个方向，定位在真实的基础上是“诚实”。上班不打卡，不签到；允许员工因公睡眠，实在累了可以睡一觉的；员工不需要申请就可以用车，私用车时自己填写单子；报账不需要领导签字。
与海底捞相比，德胜有以下相同点：1、都把常人认为最下等的打工人员看成人；2、都倡导快乐工作。不同点是：德胜的文化更高一些。德胜学海底捞容易，而海底捞学德胜很困难。德胜有诚实的价值观作为底线，而海底捞还达不到，更多的是服从，更大努力的工作。海底捞也提出与恶势力斗争，但德胜不需要损害员工的利益来满足企业的发展需要。德胜的聂先生是一个并不想把企业做大的老板和企业家，他纯粹在做一个试验，把普通农民工变成现代有修养的工人，但德胜哪一天转给我都有可能，聂本身不是一个真正的商人。
第二，非常简单。德胜的产品成本是很高的，但终端价值并不高。企业的生产成本很低，部门少，干部少，管理费低，几乎没有营销费用。市场定位专业化，坚持自己的行业和产品结构，原材料的采购优势就越来越大了，产品结构集中就降低了失败和缺陷的成本。德胜努力把一件事情做透了，即便德胜公开自己的建造技术，别人也没办法赶上的。德胜员工很平和安静，没有太复杂的。德胜大部分人你不觉得他们特有聪明劲，很本分，但并不等于德胜人傻。
杨：很多企业很多人都是把钱当作衡量幸福感和满足感的一个重要标准。今天上午，德胜牙科的叶芳芳小姑娘说，每天她在牙科工作很愉快，但她更想在物业工作。来德胜前，她原来工作的企业，人很累，企业老板不友好。而在德胜，他们可以带来人的心理满足的回报。
汪：德胜的文化一开始就在渗透和传播一些东西，你想一味地发财就不要来这间公司。每个员工也可以选择，反对的就不会来德胜，能呆下来的就认可德胜的文化了。不管谁来，都得刷洗马桶。天天对着马桶，如果你想不通，你自然会走的，叫“小浪淘沙”吧。这一点很特殊。
我曾经与HP的黎博士谈了一段话，我问他：你把员工发展到了3000多人，但你的管理在某些方面可能不如德胜。他说：你认为德胜的老板到我这里来会比我干得更好？后来我就去问聂：如果你到HP，你认为你会管理的更好？他说：我会把黎博士的队伍解散，那毕竟是美国文化的企业。因为他的第一课是股东价值，我的第一课是相关者的价值。同时黎博士来我公司也会把我的公司做死。不过，我的人到他那儿，一定能把很小的细节做到位，而他的人到我这里做不到，他的人到我这里什么都看不惯的。
杨：昨天，我与我的一个MBA学生庄总去吃饭。都说企业一定要做大做强，一般都不愿做小。要空降兵，要做资本。强就得大，大不一定强。发展到底是内部发展，还是靠资本运作，特别在制造业，美国资本运作70%都有问题，你怎么看德胜？德胜高管大部分都十年以上企业工龄，德胜的干部可以复制吗？
汪：第一，中国很多企业强调做大做强。绝大部分企业没有资格这么说。“强大”是空洞的说法。员工的流失率和空降兵的问题。聂不一味地否认空降兵，而是非常强调理念的一致。有很多人的思想已经固化，很难去改变，你就用文化同化他。空降兵需要多磨合的，没有耐心是不行的。聂不反对空降兵，只是浮躁的社会文化使得企业与空降兵很难达到高度默契。假设能有2年不分代价的结合，这个空降兵就是一个合适人选。聂说，我的员工是从初中开始培养的，平民子弟从小学就辍学，相当于花生在地底下是花生，在地上还是花生，是同一个东西在长，不是从蝌蚪变成青蛙的。
德胜的员工可以请长假三年，员工可以出去试试，相信你还会回来的。德胜是经营人的组织，都说以人为本，以钱为本的多。老聂花很大的代价来经营人，最后的结果是，员工都是草根，都是子弟兵。为什么员工不走？是因为培养他成为可靠的人的。当然，员工也一定会受到其他诱惑影响的，但他认可了这个动力，走就没有那么重要的了。幸福=能力÷欲望。当欲望不断增长，幸福就会减小。企业发展中存在的问题，一个是超欲望的增长速度，能力再强超欲望都是不能满足的。一定要控制欲望，增长能力。德胜在一定程度上是控制人的欲望。人生的终生目的本身就是追求幸福，而不是物质欲望。
杨：佛教徒建议打坐修炼，去普陀山看看，达到修炼的目的。基督徒如不信上帝，自己不能约束自己。德胜是把工作当作禅宗似的，产生一种效果，使得不断的升华，是一种相当高的境界。员工行为与宗教的关系，你怎么看？
汪：有人问我，你信什么教？我说，我还没有资格信，因为宗教不是看了书就能了解的。我去过很多佛教寺庙，去南岳大庙，佛道共生共存，有很好的包容性。我还去过耶路撒冷和伯利恒，看耶稣的足迹，有很多感受。其中一个非常强烈的感受是，一个没有宗教信仰的民族是很危险的。一个民族没有信仰，永远不会忏悔。没有信仰就没有底线，和尚打伞，无法无天。联系到德胜，似乎与宗教无关，可能我把宗教看得太神圣。德胜堂不是真正意义上的宗教设施，德胜没有引入宗教。但德胜强调信仰，可能存在某些宗教元素。
杨：方向感是灵魂的东西。我一直认为稻盛和夫的东西很难落地，他是建立在佛教的基础之上的。把工作本身当禅宗来对待，他超越了王阳明，企业可能做到吗？德胜告诉职工你为什么要这么做，有很多背后的东西支撑。因为你做的是善事，是真诚的事，所以要用心把一件事做完美。昨晚，我一直从4点打坐到6点，一直在思考。老聂不是为做企业而做企业。乔布斯从来没有悟到成为财富第一人。这个过程有禅宗的东西在里边，他想做这件事绝对不想这件事的结果。德胜的木工学校是地地道道地教年轻人做事。
现在的商学院变成了财富俱乐部，变成了年轻人的标杆，变成了一个聚财之地。一交流起来就是财富的多少、权力、名利。他们说怎么能把财富不当目标呢？聂说：我们木工学校的孩子文凭不高，但给我一个博士都不换的。
中国不缺少人才，但缺少培养人才，挖掘人才的文化。我父亲给我的影响是，永远站在民族的角度来看待问题，国家兴亡，匹夫有责。这4个人我永不放弃研究：格鲁夫，乔布斯，稻盛和夫，德胜。《我的生活》《我的九条生命》的作者说：我一直很怕死，我妻子很不怕死。在生死问题上很困惑，因为我没有信仰。如果从自己角度来讲，恐怕需要一种信仰。宗教核心的思想，在对人，自然，人与社会的关怀和和谐，在真善美上都是好的。
你大概知道我为什么来德胜。我的论文是日本企业在美国，丰田在美国的失败，在中国的失败。是因为软性的东西不在美国和中国，因为灵魂的东西没有。
对德胜公司有几个问题值得深入思考：1、中国的文化，所谓中学为体，西学为用。聂总很多言语中把中国文化贬得一文不值，他出于自己的一种看法。2、我特别理解：企业不是你的家，企业主与职工的关系是雇用与被雇用的关系。但职工越觉得企业是自己的家。企业只有一个人可以独裁。三权分立没有这么说。企业的独裁只有一个，但是企业三分之二的人可以推翻他。最高法院也可以弹劾他。尼克松就是被弹劾的。但德胜有听证会。3、今天环境与20年前不一样了，一个人的选择是多样的。
德胜毕竟扎扎实实在做。你真正进去时你不喜欢的。当你走过这个路程后，我想他有德胜的气质。德胜对社会有多大影响我不知道，但问题是德胜这条路可以走。领导力最终是一种习惯，我看老聂是这样一个人：（1）对人极为敏感；（2）研究人性；（3）极为善于思考，不是简单的反思。反思后还进行总结，还会提炼；（4）他的纵、横向跨度很大，一个学化学的居然能写出一本住宅学的书籍；（5）对很多问题判断准确。没有准确性，发火是没有基础的。老聂是行动的巨人兼心灵的巨人；（6）对很多问题有自己独特的想法，他把国家的现状在小的企业里实现。我对日本了解，对美国了解比中国企业都多，聂把产品和思想拿到了中国，能够生根。这个种子在土壤里能生根发芽长大，美国，日本，德国，埃及，希腊，土耳其，英国，法国等我都去过。你独裁的基础在于你做得优秀，你质量一塌糊涂，你不能让人服的。西点军校说，你进了我这个地方，你什么都不是。榜样的力量很重要，你身上有很多痕迹去不掉，要改正。
我就问我的助教？他说：第一，我不认为德胜都是这样的。第二，我不完全认为聂的内心真正明白该到哪儿去，他也许在跟自己较劲。第三，你们都是受过教育的人，你愿意像德胜的职工一样去做吗？来这儿的人最好是一张白纸。我昨天见陈志郢这个人，6个月都在这里打扫卫生。
汪：德胜存在五种矛盾：
1、理想主义与现实主义的矛盾。苏格拉底教我们要么是快乐的猪，要么是痛苦的人。聂是理想与现实强烈斗争的结果。
2、美中文化的矛盾。聂很推崇美国文化，对中国文化的失望使得他过激，反映在性格和语言上这种矛盾太深刻了，增加了他的痛苦。他可能会短寿的，除非他参禅。他很不平和，我很担忧他。
3、民主与独裁的矛盾。聂一个方面在大环境非常强调民主，在小环境又常常不讲求民主。我用蒋经国话说他，用独裁的方式开创了民主。
4、知其然与知其所以然的矛盾。众生之中，有些人是可以知其然的，有些是可以知其所以然的。从长远来说，所有人都可以让他知其所以然。但实际上企业不强调知其所以然。我无法保证每个人知其所以然，这个矛盾是一个很善良的矛盾。你杨老师正在做的，其实就是要知其所以然。从习惯到自然，这个问题永远讨论不清的。德胜也存在。印度一本书叫《你必须无知》，奥修很过激。人对于很多东西是排斥的，知其所以然一开始就没有必要，没有悟道知其然就行。
5、德胜的复制性与影响力的矛盾。德胜不一定能复制，但有一定的影响力。从拷贝的角度具有强烈的功利色彩，但对所有人有冲击力的。昨天有企业家问我，执行力的背后是否就有号召力的问题。我说，号召力本身就是人治的产物。