考核不是打分扣钱
日期：2014-02-18 来源：博士德
多数企业是要搞考核的。
太小的企业当然用不着全面展开考核，老板天天和各位混在一起，凭主观做个判断，高下自知。太大的企业，考核不宜太细化，不同部门或事业部对企业的贡献率悬殊太大。倒是百人以上两千人以下的企业，考核往往更细致。
搞好企业考核是很不容易的。太粗则流于形式，太细则占用太多管理资源。尤其有些企业是上级背靠背地给下属打分，然后交给财务扣下面人的钱。弄得太多人非常不满，似乎弄巧成拙。
过年放假前，在一位好朋友的企业和核心管理层讨论考核问题，多谢朋友做了记录，不妨在此挂出来，以利相类似的企业来年参考。
1、岗位考核是由本部门考核，还是集中由一个部门来考核？
基本原则就是：各负其责，下管一级。考核应该由直接上级负责，对考核工作本身执行情况（即工作质量）的检查应该由监督部门来进行。岗位职责谁安排工作谁考核，如对考核质量不相信，可由监督检查部门对考核人的考核工作进行检查。对不客观、不公正、走过场的部门负责人（即考核人）进行责任追究。
2、班子成员的考核应由谁负责？
对总经理办公会成员的考核原则上应由总经理负责，也可以将考核权力上移到董事会负责，当然董事会可以委托他人行使考核权力。
3、我们把考勤确定了30%的考核权重，可以吗？
高管层不应该考核出勤，如果考核，权重最多不要超过5%。多出的权重可加大到产量及其它职责上去。其它人的出勤考核的比例也不可能超过20%，出勤占比太大意味着管理基础太差。
总经理应该增加管理考核，管理考核可以通过专家评估的办法认定，例如流程的完善，程序的可执行性、可操作性，还有安全管理体系、设备管理体系等。可参考我的博客文章《总经理考核的17个指标》：⑴总产量；⑵销售总额；⑶税后利润总额；⑷员工人均收入额；⑸人均产销率；⑹流动资金周转率；⑺成品、半成品、原材料库存量；⑻安全生产；⑼资产安全；⑽制造不良率；⑾产品质量投诉率；⑿退货总值；⒀员工流动比；⒁客户稳固率；⒂购、产、销、储、运周期；⒃技术、市场等资料的收集、整理；⒄员工对公司的满意率。
对高层的考核不能全靠利益驱动。考核的目的是为了推动，如果起不到推动作用，就没有意义。
4、岗位职责是由本人写还是由公司规定？岗位职责应以多少条为宜？同一岗位因不同人任职造成考核内容不一样的问题如何解决？
相同岗位自己做，关联岗位监督做，专业岗位指导做。
一堆人做同一件工作，选出优秀员工写出岗位说明书，指导的范围不是内容而是格式。
岗位说明先确定工作任务，条数可多可少，但不一定都去考核，许多岗位都具备的条款也可以不考核。
原则上应因事设岗，但中国因人设岗的情况很多。应掌握三条原则：一是核心标准不能动；二是如果人的能力有差异，岗位收益应当有变化，不同的能力就应当有不同的收入；三是不具备能力的，应设定学习达标标准，学习也是考核指标。
5、同一部门不同岗位工作职责的内容有简单和复杂之分，如何考核？
工作复杂程度应在薪酬设计中体现。工资构成的因素包括：复杂程度、责任大小、工作压力、工作量、技术难度、忠诚度、工作强度、工作环境等很多因素。
通过考核可以倒逼其他方面的改进，如：薪酬设计的改进。在考核中，不论工作简单与复杂，只要干得好就可以是优秀，即使他只是一个普通的清洁工人。
6、对股东如何考核？由谁考核？
原则上不能对股东考核，因为他们是出资方。如果他们介入管理，进入哪个领域，就考核哪个股东，谁布置谁考核。
7、监事会、督查科等监督检查部门由谁考核？
法律意义上的监事长应该有权监督董事会，但你们的监事会其实是与总经理办公会并列的监督部门，监事长可由董事会评估，督查科负责人由总经理评估，也可以由董事会评估。董事会可以授权，用流程来保证监督，评估标准要明确。
高管的检查应该注重结果的检查，不应过多的关注过程的检查。高层重结果，低层重过程。
8、行政后勤系统是否与成本考核挂钩，比重多大？是否考核产量？权重多大？
不相关的尽可能少挂或不挂，即使挂钩权重也非常小。考核的因素是员工能做到的、有联系的，否则就不考核。心态、表现、思想等不应列入考核。
9、中层、高层等后勤管理人员的工资，平时与年底应按照怎样的发放比例？
考核到位的年终比例就要高，否则应该低些，年底一般应该掌握在20%左右。算不清楚的和相对平均的奖金等于福利，算得清楚的和有差异的收入即便是福利也等于奖金。奖励可以起到推动作用；福利可以提高公司形象，增强凝聚力，但不能起到推动积极性的作用。
10、对岗位职责的考核，公司刚刚启动一个部门做典型，在这个过程中，应该注意哪些问题？
考核是管理的后段，后段必然带出前段管理基础工作的不足。一个系统做的不好，局部是很难成功的；相反，如果一个系统做得比较好，操作部门就比较容易成功。从现在的材料可以看出，目前作为试点的财务的考核工作已经起步，回头我再给出一份参考性的考核表（见文后附件）。
11、同一部门中，没有重点工作的得高分，有重点工作的扣分多的现象如何解决？
承担重点工作的多少，在收益总体设计时就考虑进去了，考核时该扣分扣分。一家企业重点工作多是计划性差的表现，应将重点工作转化为平时的工作重点，引导管理层找管理重点，而不是重点工作。高管对自己熟悉的领域应该尽量做到“知之为不知”，尽可能多的关注自己不熟悉的领域。
12、在考核实践过程中，部门负责人优秀率太高的问题如何解决？
这就要重新评估部门岗位职责考核细则的质量问题，看对部门负责人得考核方法是否有问题。职务越高考核中优秀率越高，往往说明高层对考核不够负责。
13、考核工资部分有两种办法：一是定高一点工资，考核后扣减；二是定工资不用太高，考核后加收入。哪种办法更科学？
有两个要点：一是通过考核，要让多数人涨工资，而不是降工资，具体讲，通过考核应该让70%的人收入增加；二是再差的员工也要让其保住生活的底线标准。两种办法各有利弊，前者好处是容易招人，缺点是员工可能认为考核只是扣工资；后者的好处是员工感觉到考核能够让多数人涨工资，但由于工资基数低影响招人。我个人倾向于“正激励”，不喜欢通过考核扣钱的做法。
14、“ 10855”原则与考核高分员工较多的矛盾如何解决？
10855原则指的是考核结果的比例，不讲考核分数的绝对值。个人多年的实践证明，10%的员工优秀率是比较适当的。考核过程中，高分多是正常的，但必须排出顺序，10%优秀，85%合格，5%较差。
15、安全管理以预防为主，排查隐患在安全考核中权重应占多少？
安全体系建立、安全培训、安全意识提高等，都是安全考核的内容。加大安全考核力度应是总经理的重点工作，但下达安全隐患排查指标的做法不妥。
排查安全隐患，有些岗位是普查性的，有些岗位是抽查性的。对一线的采矿、选矿人员及安全检查专职人员是普查性的，对其他安全管理人员是抽查性的。
监督检查的人，需是铁面无私的人，应特殊对待，增加奖励比重。
监督检查人员、矿山安全分管人员，包括总经理都应是当然的抽查人员，在抽查时，总经理也是安全员身份，覆行安全员职责。
16、如何选拨监督检查人员，是否要选择专业人员进入考核队伍？
如果考核办法制定得完善，标准明确，就是对照标准去检查，不一定需要懂专业。重点要选择公正的人执法。当然因为监督检查人员的公正会得罪人，公司也要为他们的公正多付出成本。德胜洋楼公司，开除一名督察官，要付出5年工资的补偿。
17、岗位职责与岗位工作描述的区别？
岗位职责应该转化为工作描述。工作描述是指该岗位具体做哪些事，要结合岗位相关程序展开。
18、招录员工时承诺的工资，推行考核后得不到承诺工资，如何处理？
科学管理否认承诺工资。工资是由工作时间、工作标准、工作质量三方面组成的。每个人可以有不优秀的权利，但要给每个人提供优秀的通道。
最后，强调几个要点：
第一，考核本是一种培训。考核的目的不是上级打分扣下属的钱，而是帮助发现不足及时补救和或增加训练和培养。
第二，考核是管理的导向。你希望员工做什么、怎么做，就考核他什么，就加大这部分的考核力度。
第三，员工自己努力能产生成效的才考核。有些企业希望提高的目标，一个具体岗位根本对它起不了任何作用，考核意义不大。
第四，考核指标不宜过于繁琐。指标太多太细则没有主次，被考核者无法在某些方面去加强。这样，就失去了考核的引导作用。
第五，考核项目须落实到具体指标，考核指标尽可能数据化。能量化的测量，不能量化的测评。测评数据的准确性最能显示出考核者的公正性。
第六，考核必须配合以考核面谈。考核者评价他人必须能清楚说出得分依据，能指导被考核者纠正不足或训练提升。
第七，考核工作也需要考核。考核容易流于形式，容易回到大锅饭。
