德胜，可以不一样
日期：2013-09-16 来源：网络
（2012年4月18日就《德胜员工守则》和北大杨壮教授的谈话，由德胜员工赵雷先生整理）
我了解德胜是从英国《经济学人》杂志上看到了一篇有关德胜的报道。再后来，我们召开了企业界的“神仙会”，时间是两天，让一些很有思想的企业家聚在一起侃大山。
德胜是一个标杆企业，其特点或者说优势是这个企业基本上进入了“文化管理企业”的阶段。中国企业的管理分为三个阶段：第一，人治管理；第二，法治管理；第三，文化管理。德胜处在法治管理到文化管理的阶段。目前，中国的大部分企业还处于从人治到法治的阶段。用一句话概括德胜：“德胜是一个人人向往，充满人文关怀，同时又力求达到无为而治的企业。德胜不需要营销的。这是一个没有业务员的企业。
德胜表现突出的几个方面：
第一，比较真实。
在中国真实比修长城还困难。真实是了不起的事情。你不是主人，你只是一个劳动者。她不会说漂亮话。“英明，重要讲话，指示”等词语是禁用的。
真实是很难做到的。当然对客户也讲真实。是一个用自己的真实对待别人，对待自己的企业。用真实对待企业不只是商业活动。我写过一篇文章，叫《高尚企业比百年老店更重要》。至少德胜有高尚这个方向，定位在真实的基础上是“诚实”。诚实从员工素质来讲，从人文来讲都很彻底。上班不打卡，不签到，但他们认为你认识到必须上班要按时的，与西方的不打卡还是不同的概念。允许员工因公睡眠，实在累了可以睡一觉的。员工不需要申请就可以用车，私用车时自己填写单子，报账不需要领导签字。这是从诚实的角度在做企业。你只有诚实才可以做到的。
现在因为社会的浮躁，我们没有办法去介绍德胜的许多规定的。大部分企业喜欢德胜都是叶公好龙的。不要说海底捞你学不会，德胜你更学不会。
与海底捞相比，德胜有以下相同点：1、都把常人认为最下等的打工人员看成人；2、都倡导快乐工作。为了快乐工作，就要按标准化进行工作。
不同点：1、德胜的文化更高一些。德胜学海底捞容易，而海底捞学德胜很困难。2、德胜有诚实的价值观作为底限，而海底捞还达不到，更多的是服从，更大努力的工作，他也提出与恶势力斗争。但德胜不需要损害员工的利益来满足企业的发展需要。
德胜不是一个真正的企业，更像一个以企业形式存在的，乌托邦式的小社区，小国家。她有乌托邦的特征。她获得了一定的成功，影响了周边的组织和个人。聂先生是一个并不想把企业做大的老板和企业家，他纯粹在做一个试验，把普通农民工变成现代有修养的工人，但再往下走，我不好说。
聂先生不一定把这个公司作为商业组织来做的。他要做成一个百年梦想。德胜哪一天转给我都有可能。他本身不是一个真正的商人。第一，3年前，有20%多的净利润，事实上德胜的产品成本是很高的，终端价值并不高。包括家电配备才5650元/平方米。但这个企业的生产成本很低，部门少特别是干部少，几乎没有营销费用。再看一看其他企业：脑白金40%个营利点，都有1000多个销售人员……。第二，干部少，部门简洁，没有一个盯一个，管理成本很低。第三，专业化。她不受市场业务的影响，也不追求高利润。她做自己的行业结构产品，当然采购优势就越来越大了（或者说标准化）。很大程度上会降低成本，降低了失败的机率。很多企业都没有认真去做，中国企业总是凭借机会主义去赚钱，没有人来追求民族的发展。德胜是真正这么做的，我称之为专业化原则：第一，企业经营方向的变化。其实任何一个事情做透了，都能赚钱。前不久，跟一个企业家说养青蚨都能赚钱的。图钱，钱会飞过来的。整个国家大家都是商人，但德胜把一件事情做透了，她公开自己的建造技术，别人也没办法赶上的；第二，专业化。员工敢于分工的专业化。
中国从某种意义上讲，官本位的影响很大。中国不是追求职业完善的一个民族。德胜员工很单纯，没有太复杂的。大部分德胜员工你不觉得他们有多聪明，但很本分，这并不等于德胜人傻。整个民族走了弯路，留下了傻的教训，最终获得的少，失去了大的机会，就是没有人去培养文化气质。因为中国3个人的企业都在讨论企业文化，但没有把文化和规则与员工的习惯连接起来。德胜带来了很多优势，“真”可以带来很多问题。我自己讲课和写东西一直都强调“真”。宁讲错话，不讲假话。贯串的思想：文化是这个企业很难得的本质。
第二，德胜背后的动力因素：
1、聂胜哲先生自己的动力。聂胜哲先生自己的动力，我认为他没有这么高，但他想在这个民族做一个实验。成不成，怎么成？当然需要数十年的时间。这个时间要坚持下去。有志的人不会停下来的，何况做企业还能赚钱，他可以继续做下去的。为了自己一个弘愿，一个宿愿也要做下去的。
2、员工的动力。这个企业的待遇并不很高。顶多是中等的，但员工有很好的满足感。一个是企业很阳光。很多人多拿钱了会退回的。员工关系简单，用不着费心思。还有有些人并不高贵，但在这里学会了培养自己的高贵，让自己的身贵起来。在基本生活保障的前提下，他们就可以在这个氛围下坚持下来。我觉得他的福利很好。如果他的企业工资更高，可以淹没你所有的福利的。
德胜的文化一开始就在渗透和传播一些东西，你想一味地发财就不要来公司。每个员工也可以选择。把这些话说明，一定会有人反对德胜的，也就不会来德胜了。能呆下来的人就认可德胜的文化了。不管谁来，都得刷洗马桶。天天对着马桶，如果你想不通，你自然会走的，属于小浪淘沙的。这一点很特殊。
3、企业的动力。 与创始人紧密相连。企业生与死，是一个生命，除了投资人因素外，这个企业不断显现出试验的成果，不断被社会认可，“真实”对企业本身注入深深的动力。我们经常安排人来参观学习。但德胜就不怕打扰她的正常工作吗？做人有荣誉感，企业也有荣誉感，包括杨壮老师、汪中求来这里，德胜自然有荣誉感。有更多的关注，等大家都习以为常时，企业都可以关闭。
从产业角度来讲，德胜对社会没有多大的意义。我曾经与HP的黎博士谈了一段话，我问他：你把员工发展到了3000多人，但你的管理远不如德胜。他说你认为德胜的老板到我这里来会比我干的更好？我的员工去德胜会比德胜干的更好？我去问聂总：“如果你到HP，你认为你会管理的更好吗？”他说，我会把黎博士的队伍解散，那毕竟是美国文化的企业，他的第一课是股东价值。我的第一课是相关者的价值。同时黎博士来我公司也会把我的公司做死。我的人到他那儿，一定能把很小的细节做的很到位，而他的人到我这里做不到。他的人到我这里什么都看不惯的，可能是很看不起我这里任何方面的。
后来，黎博士说，你认为聂胜哲能复制吗？我说不可能。人的改造范围如果达到毛泽东那就好了。聂不可能拷贝100万人，那得先要有一个党组织。人的改造比任何一个工程都会复杂。你认为企业一定要做大吗？黎说：我认为一定的。市场竞争背景下就需要做大的。我说，不一定，有非常多的企业不需要做大的。按微生物来说，小生物也有很长寿命的，乌龟不就有1000年的吗？！不一定是大的动物就长寿的，因为我不太认为这个世界就一定是你死我活的。道家：天人合一，相伴相生。有的小企业可以吃大的企业的。有的小企业可以与大企业友好合作的。
北大国际MBA教授杨壮先生曾问，一般人都说企业一定要做大做强。要空降兵，要做资本。强就得大，大不一定强。不要空降兵的，也做内部管理。发展到底是内部发展，还是靠资本运作，特别在制造业，美国资本运作70%都有问题，你怎么来看德胜？德胜高管大部分都十年以上，有多少成分很难复制？
我的回答是：
第一，中国很多企业强调做大做强。绝大部分企业没有资格说做大做强的。能把大与强说明白的企业家就寥寥无几，“强大”是空洞的说法。还有，众多企业上市，以上市的目的而不是手段来赚钱。虽然挣很多钱，但以上市为目的的企业不值得欣赏。
第二，员工的流失率和空降兵的问题。首先，聂先生不一味地否认空降兵，而是非常强调理念的一致。有很多人的思想已经固化，很难去改变，你就用文化同化他。空降兵需要多磨合的，没有耐心是不行的。在德胜，哪个空降兵能等2年呢？大家都是做情人的，不是为了做夫妻的目的。我一直认为聂先生不反对空降兵的，而是浮躁的社会文化使得很难与空降兵达到高度默契。假设能与他进行2年不分代价的结合，这个空降兵就是一个合适人选。
我不一定能代表他的想法，但我一定要说出来。德胜这个企业是自己制定规则的，与社会大文化不同的。用人的根本原因需要文化方面太多的磨合，需要潜移默化的渗透。聂先生说，我的员工是从初中开始培养的，平民子弟从小学就辍学，相当于花生在地底下是花生，在地上还是花生，是同一个东西在长，不像青蛙是从蝌蚪变成青蛙的。但中国企业没有人愿意做培养人的事。
德胜的员工可以请长假三年，你可以出去试试。我相信你还会回来的。这个企业愿意从规定的角度考虑人的问题。造物即造人。他更重要的是经营人的组织，人的团队，很多人都说以人为本，即使有一部分是人以为本，也是以钱为目的的，而真正消耗物质成本经营人是没有的。聂先生花很大的商业代价来经营人才队伍。最后的结局，员工都是草根，都是子弟兵，这是结果，不是本质，更不是原因。为什么员工不走？是因为培养他成为了可靠的人。当然，员工也一定会受到其他诱惑影响的，但他认可了这个动力，走就没有那么重要的了。
幸福=能力÷欲望。当欲望不断增长，幸福就会减小。企业发展中存在的问题，一个是超欲望的增长速度，能力再强，超欲望都是不能满足的。一定要控欲，增长能力。德胜在一定程度上是控制人的欲望。人生的终生目的本身就是追求幸福，而不是物质。