各位朋友大家好！
今天想跟大家讨论主题是：总经理该管什么事？
我在很多大学的EMBA、EDP总裁班上精细化管理课程中，经常会问这样一个问题：
如果你是一家公司的总经理，或者你创办一个新的公司，或者你被提拔到公司总经理的职务上，上任之后你会做什么？你会做哪些工作？会做哪些事？或者我们说新官上任三把火，你该烧些什么火？
同学们的答案总是五花八门的：
有的说我上任之后先搞绩效，有的说我先做调研，也有的说我先定规矩、定制度，有的说我搞培训，我抓经营，答案五花八门，不一而足。
总经理究竟该做些什么事？或者在日常管理当中一个企业运营管理，总经理究竟该管哪些事呢？
这样一个话题，可能是许多总经理在日常工作中都在不断思考的问题。那么总经理或者一个组织一个企业的高层管理者该管些什么事呢？我们先看案例。
这个案例是艾森豪威尔的案例：
第二次世界大战结束不久，盟军司令艾森豪威尔出任哥伦比亚大学校长，副校长安排他听有关部门汇报。在听了十几位先生的汇报后，艾森豪威尔把副校长找来，问他总共要听多少人的汇报。副校长回答说：副校长及学科部主任共63位，艾森豪威尔一听大吃一惊。他说：“先生，你知道我从前做盟军司令，那是有史以来最庞大的一支队伍，而我只需要接见三位直接指挥的讲解，想不到校长要接见63位首长。他们谈的话大部分我都听不懂，对学校也没有什么好处，你那张日程表是不是给取消呢？”艾森豪威尔没有像我们日常的企业领导一样，上任做调研、谈话、了解组织的情况，来决定他应该做些什么事。那么究竟一个企业或者一个组织的领导人，他应该管些什么事情呢？他应该管些什么样的工作呢？抓些什么事呢？这也是今天要跟大家沟通的——我们的ORTCC管理模式。
上期在讲纵向看管理的时候，我说到很多企业管理者或者企业家，在抓企业管理的时候，习惯横向的思维模式，抓战略、抓生产、抓营销、抓行政管理、抓财务，这是横向的思维模式。
横向的思维模式最大的问题就是：我们看到管理的时候，我们总是横向的来看，或者一个一个模块的分解来看待，应该成为一个整体和相互关联的企业管理问题。这些横向的问题，使我们进入碎片化的具象思维当中。
今天我们要说的ORTCC的管理工具，就是纵向看待企业管理问题的视角。这也是今天我们要跟大家沟通的主题——ORTCC，即总经理应该管五件事，或者叫：
“由五个管理要素构成的有机整体的管理系统”
所有的企业管理，核心目标或者核心的问题首先是要明确目标。所以目标是管理者必须关注的第一个问题，或者要抓的第一件事，那就是目标和目标体系的建立。
跟很多企业管理者交流，如果发现他谈企业管理问题，首先没有聚焦在目标的问题上，说明这样的企业领导人和这样的企业家、总经理是没有目标感和方向感的。
企业管理的第一个问题是：
企业的目标和目标体系。包括企业的战略规划、战略目标、五年规划、年度目标、部门目标、岗位目标或者月度目标、周目标等相构成的有机的目标体系。
为了实现目标，企业会开展一系列活动来确保，比如说营销活动、促销活动、培训活动、安全生产等等。用一系列活动来满足企业实现目标的需要。
这些活动如何开展呢？企业会制定一些开展活动的规则，这些规则我们就叫流程。
流程是跨部门、跨岗位的工作如何协调和规范。而每项活动都会有一些具体的人来做，这些具体人、做事的人，在管理中称为岗位；岗位如何开展工作的规范叫作程序；流程是一组员工、一组部门开展工作的规范，而程序是一个人、一个岗位开展工作的规范，那么流程和程序就构成了一个企业或者一个组织内部运行的基本规则。
因此总经理要管的第二件事就是：建立组织内部运行的规则，使目标有具体的抓手、可以落地、可以实现。有了目标、有了企业的组织的运行规则，是不是我们的组织管理，或者一个公司就可以很好的管理和控制呢？
还不是，还必须有培训，培训是员工掌握工作目标、掌握与其他人如何协同配合，自己如何开展工作的辅导性活动。培训使我们企业和组织制度规则、流程标准这些文件、文字，通过辅导、通过学习、通过专业的沟通交流，转变为每个员工自己岗位工作的知识和技能。
——未完待续
吴宏彪老师
北京博士德管理顾问有限公司 高级培训师
北京大学 EMBA特聘教授
日本日中管理学院 特聘研究员
原北京大学精细化管理研究中心 研究员
大学毕业分配至成都军区空军后勤部，历任助理员，政治干事等职，离开军队后先后任职于飞利浦，惠而浦等欧美企业,任区域经理等职
著有《精细化管理》、《精细化管理持续改善》、《向军队学管理》、《医院精细化管理》、《核心价值观》等十几部管理著作
