中层管理者的流程管理实施
日期：2013-07-04 来源：精细化管理+IT
对于企业管理来说，流程是核心要素，流程管理水平的高低将决定一个企业的整体管理水平。通过流程的规划和精细化可以提高业务过程的受控程度和工作效率，通过流程可以实现隐性知识的显性化，利用企业知识积累和创新，同时提高企业资源合理配置程度。良好的业务流程管理步骤包括流程设计、流程执行、流程评估和流程改进，这也是一个PDCA闭环的管理过程。
1．流程设计
流程设计是流程管理中最为重要的一个环节，它直接影响到未来流程实施中的效率和效果。在流程设计阶段需要强调系统化的设计，流程的系统化设计包括以下几个方面：
（1）首先要找到流程的客户。
流程客户一般包括内外部客户，不能简单地把流程上下端接口岗位当做客户，要尽可能站在整个公司流程系统的角度去看待本流程的客户。可以找一些客户代表进行访谈，分析客户是如何看待此流程的，客户对此流程的价值期望是什么。
（2）讨论并确定流程的目的。
一般从流程产出的接受者，即客户的需求与公司经营管理要求两个方面来分析。同样一个流程，不同的目的决定了流程路线的设计和效果。
（3）确定流程的层级归属和分类。
企业的流程分为三类：战略流程、经营流程、保障流程。
①战略流程：指组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产品开发和新流程开发等。
②经营流程：指组织实现其日常功能的流程，包括客户获取、满足客户和取得客户支持与认可的流程。
③保障流程：指支持战略流程和经营流程顺利实施的流程，如人力资源管理、信息系统管理等。
对流程进行分类，建立责任矩阵，形成流程框架。流程框架有三点价值：可以建立起流程和组织之间的有机联系；能有效连接企业中相互分离的活动，认识企业竞争优势；能够体系化分类各项已经连接好的流程。
（4）确定流程和战略目标执行的契合度。
流程管理关注的“流程效率”应当与更重要的战略目标结合起来，譬如提供效率更高的客户服务。
（5）确认流程管理中的关键开始流程。
确定了流程管理项目可以执行，就应当选择某个层面的特定项目作为关键开始流程。成功开始不仅会证明流程管理的成功，还有助于证明有必要在整个企业扩大部署策略。因此，所选择的试点应当直接支持企业最紧迫的战略目标，无论是提高客户服务、更快地推出新品，还是缩短流程时间以获得竞争优势。
（6）分解流程目标。
把流程的每一个目标分解成量化的目标，并找出关键控制点，需做到具体可测量，一般可以从质量、成本、速度、风险和数量等几个维度去设定。目标一般可以作为流程绩效评估的标准。
（7）任命流程负责人及明确岗位职责。
流程负责人是对流程整体绩效负责的人或团队，以负责流程的全过程，推动流程PDCA闭环运作。明确流程涉及的各岗位职责，使之做到职责明晰，权责对等。
（8）绘制流程图。
根据确定的流程路线，绘制流程图。
（9）确定流程与上下游流程之间的接口以及与规范流程运行要求相关联的制度之间的关系。
2．流程试点执行
对试点过程进行质量控制，确保试点按计划进行，相关人员和资源到位；跟踪试点阶段的关键衡量标准（至少每周一次）；与参与试点的人员沟通，对他们提供指导，确保试点效果最佳。
3．流程评估
用流程打分卡，通过对流程提升效果与实施可操作性，对重点业务和管理流程进行评分。一般而言，流程的指标可分为两类四个方面：
（1）结果类指标：对流程执行结果的衡量
①效益/效果指标：是否能达到既定流程目标；流程对公司的发展是否产生可量化的有利影响，如收入、渗透率、达标率等。
②质量指标：流程的结果对所衍生产品/服务的质量是否产生有利影响；流程相关工作的客户（外部客户与内部客户）满意度如何。
（2）过程类指标：对流程执行过程的衡量
①时间指标：流程整体执行时间的长短；流程关键步骤是否及时完成，是否存在不必要的拖延。
②成本指标：各个流程步骤的成本（人工、设备、材料、管理）是否合理；是否对流程的成本进行监控。
4．评估结果应用及流程改进
评估结果可用于流程优化、绩效考核、过程控制、纠正措施、战略调整等。在执行和评估的基础上不断发现改进方向，并积极加以改进是保持企业竞争力的根本。业务流程的改进同样需要遵从一定的管理方式，业务流程的改进必须强调增值、创新和突破。