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《精细化管理实践手册》

《精细化管理实践手册》 作 者:温德诚 著
出 版 社:新华出版社
出版时间:2009年7月
版 次:3 / 页 数:217 / 字 数:180千字
印刷时间:2009年7月 / ISBN:9787501188468
开 本:16开
展开↓内容简介
     精细化不是什么新东西,作为一种追求精益求精的努力,自古以来那些做事认真的人就已经在做了。但作为现代工业化时代的一个管理概念,最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。1950年,有一位名叫丰田英二的日本工程师,赴美国对底特律福特公司的罗杰工厂研究了3个月。
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第一部分 未来10年中国企业的必经之路
 第一章 精细化管理——危机下的理性选择
  TCL——李东生为何被评为“最差老板
  快速发展的中国企业.管理必须补课
  佳能:搬走椅子,2000人站着工作
  低成本优势——渡过金融危机的良方
  德胜:只做强不做大的战略
  彼德原理——做大的高昂代价
  精细化管理:特征、任务、方法
第二部分 三大工作指令精细化
 第二章 岗位责任制变革
  岗位职责的漏洞——模糊责任.随意执行
  责任细化
  责任量化
  责任标准
  责任协同
 第三章 程序管理——TQC新突破
  90%的质量问题和事故,都因员工违反程序
  TQC、ISO9000为何在国内收效甚微
  工序——企业运作的最小工作单元
  程序是管理细胞——师傅带徒弟,就是传授程序
  程序的内容——黑人女工为何干得更好
  程序、制度、岗责、细节
  德胜程序中心
  非程序管理——杭州银行被骗1200万
 第四章 制度结构1:2:3——执行难破解
  飞龙公司以毁灭的代价换来的教训
  制度的三个组成部分
  制度执行到位的奥秘——正三角结构
第三部分 执行跟进精细化
 第五章 三大指令的执行促进
  指令执行中的事前、事中、事后责任
  促进制度执行——德胜制度每月学两次,提倡“嫁鸡随鸡
  促进程序执行①——培训是“认真
  促进程序执行②——为何不处分被投诉的员工
  促进职责履行①——中华民族是勤劳的吗
  促进职责履行②——做足8小时:华盛顿要求下属满负荷工作
  促进职责履行③——做好8小时,磨洋工带有欺骗性
  促进职责履行——乐干精神的三个动力
 第六章 末端督导
  抓落实就是跟进、跟进、再跟进
  干部下沉,末端切入——德胜干部每月免职一天
  向末端渗透——程序指导与思想辅导
  到末端发现问题90%信息都被末端扣压
  不要指望末端主动解决问题
 第七章 末端检查
  员工只会做你检查的,而不会做你希望的
  以基干为中心,短周期、多层级的检查程序
第四部分 执行纠偏精细化
 第八章 执行纠偏
  正负反馈调节原理
  正反馈调节——激励员工的三张牌
  负反馈调节——小题大做、吃一年苦、听证会
后记
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第一部分 未来10年中国企业的必经之路
  第一章 精细化管理——危机下的理性选择
  TCL——李东生为何被评为“最差老板”
  1.从山峰上摔下
  2007年7月,美国权威财经杂志《福布斯》中文版发布了中国上市公司“最差老板”名单,TCL集团总裁李东生名列“最差老板”第6名。
  TCL是广东惠州的一家电子公司,1981年,靠借来的5000元起家,生产TrK磁带,之后业务扩展到彩电、手机、电脑等广泛的领域。
  李东生毕业于华南工学院,从技术员做起,1985年担任TCL通讯设备公司总经理。1996年李东生担任TCL集团董事长兼总裁。从此,他开始了大刀阔斧的改革和一系列资本运作:收购陆氏彩电、与美乐集团联手成立TCL一美乐电子公司……李东生将资本运作技巧发挥得淋漓尽致,把TCL从一个地方的小企业发展成全国知名的大企业集团。
  在李东生的带领下,TCL十多年来,在彩电、手机、电脑等行业,都取得了令人瞩目的成绩:
  2001年,TCL彩电位居全国第一品牌;
  2002年,TCL手机在中国市场排名第三,国产手机第一;
  2003年,TCL集团营业额为319亿元,排名中国电子百强企业第四;
  2004年,TCL营业收入超过400亿元。
  李东生本人,也在2002年和2004年,两度荣获“CCTV年度经济人物”。
  就这样一个辉煌的大企业的领导人,怎么一夜之间就变成“最差老板”呢?
  2.导火线——国际化扩张重大挫败
  2004年,TCL的发展进入瓶颈。手机业务开始走下坡路,彩电业务也面临困境,国内市场趋于饱和,利润微薄。
  李东生认为要突破困境,必须向国际市场扩张,中国要成为世界强国,必须有自己的海外跨国公司,我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。
  于是,TCL以非凡的勇气和胆魄,收购了法国的汤姆逊彩电和阿尔卡特手机这两个亏损项目。TCL随即取得世界彩电霸主的地位和全球领先规模的手机业务。  
  当时公司内外不少人曾对李东生指出,TCL国际化过于急切、冒进,过分追求速度和扩张规模,收购两家外企显得草率。但李东生没有听进去,仍一意孤行,并购汤姆逊仅用了4个月,与阿尔卡特的谈判时间更短。作为TCL聘请的咨询顾问,波士顿的专家曾告诫TCL,要谨慎并购这两个业务。TCL彩电元老级人物胡秋生当时看出并购汤姆逊的合同对TCL非常不利,劝李东生不要签这个协议。李东生执意要签,并在不久之后撤换了胡秋生,改由别人负责这个项目。
  在没有严格的市场调查和对欧盟相关政策的充分了解下,在一片质疑声中,急于把TCL做大的李东生,一举拿下国外的这两大项目。TCL的千疮百孔也由此开始显露。
  李东生低估了并购两家欧洲公司业务的难度。2005年下半年开始,欧洲市场彩电降价速度惊人,液晶电视全年降价幅度达40%多,使TCL在欧洲市场损失惨重。收购阿尔卡特手机业务后,问题也接踵而来。李东生承诺18个月扭亏的誓言终成泡影。
  到2006年底,TCL欧洲业务亏损额累计近40亿元,而TCL一年利润才4亿元,这意味着TCL十几年来的所有利润被消耗殆尽。从TCL上市公司年报也可看出每况愈下的经营状况。
  2007年初,TCL被戴上令人难堪的“ST”帽子。但2007年的年报上显示了TCL已经扭亏为盈了。
 有分析指出,TCL2007年盈利是以牺牲市场、变卖多项家产换来的。从2006年下半年开始,TCL开始收缩渠道,几乎关闭了所有欧洲市场的亏损业务,回到了“走出去”之前的原点。
  如果将变卖家产的收入剔除,2007年年报上的盈利就很可能是负数了。
  3.国际化扩张失败的真正原因
  兼并欧洲企业失败,使李东生陷入痛苦和自责之中,他甚至不知道问题出在哪里。李东生认为,欧洲市场发生巨变,TCL无法迅速作出反应,是导致欧洲市场亏损的根源。
  这样的认识,显然不到位,没有触到根本。
  TCL的国际化扩张,就像让一个仅在内河上撑了几个月小船的艄公,突然去驾驶一艘巨轮漂洋过海一样。TCL现有的管理基础,就是在国内市场上拼打,也必须不断加固和提高,才能生存和持续发展,更何况是要让它去经受国际市场上的大风大浪,它不失败那才怪呢!海尔、联想、华为、中兴也在国际化,但它们比TCL谨慎和平稳。在国际化进程上采取草率和冒进做法的还有长虹,但结果也和TCL一样遭受重创。
  以TCL的管理水平来说,还称不上优良。
  有专家指出,TCL的手机只重外观好看、新奇和概念的炒作,但里面缺少精细技术,这样的高科技企业是很难持续发展的。
  产品质量最能说明管理水平。时任TCL品牌中心经理说,TCL手机的返修率高达40%。难怪在2006年第一季度,TCL市场占有率会从国产第一名到被挤出前10名。而另一名离职员工则透露,TCL数码相机的返修率超过30%,这使得经销商都不愿意卖,因为售出没几天,顾客就会因为质量问题前来理论,结果把前来买电脑的顾客也吓跑了。可是公司的部分员工却认为,这不会影响公司形象,不好可以换啊,总有好的。
  TCL的售后服务,更是不敢恭维。消费者在网上批评,315投诉屡见不鲜:“TCL空调坏了20多天,无人上门维修,更气人的是打了8次客服热线,问题依旧没有解决”;“TCL电脑买来用半年就不能启动,经诊断是主板问题,要更换,但TCL不按国家规定‘三包’,两次投诉TCL服务中心,没任何答复……”;
  “TCL彩电买了不到两年,坏了四次,找厂家维修了三次,还是不能解决问题,说还要四五百元换数字卡……”此外,售后服务电话变动频繁,电话无人接听或接听迟缓等等,不一一列举。有的闹到电视曝光、报刊披露的地步,严重地影响了TCL的声誉。
  此外,TCL的高管人员不断离去,营销人员大批辞职,员工上班时聊QQ,甚至有些人大玩“斗地主”……
  由此看出,TCL的管理粗放,基础薄弱,运营无序,发展后劲缺乏。在这样薄弱的管理基础之上,盲目扩张,怎么能不栽跟斗呢?
  TCL的挫败,再次给了企业界一个警示:在管理基础不牢不实的情况下,切忌急于做大,搞大跃进、大扩张。
  快速发展的中国企业,管理必须补课
  1.中国企业进入管理瓶颈
  20世纪90年代以来,中国经济高速成长,令世界瞩目。
 众多国有企业,已成功地向市场经济转型;民营企业异军突起,一大批新兴企业,以50%、100%的增幅,超高速地发展;更有一批企业,接连不断地创造了一夜暴富的经济奇迹。
  然而,进入21世纪以来,企业的发展势头减缓下来,企业神话已不再涌现。
  与此同时,企业的种种潜在问题,也不断地、充分地暴露出来,长期滞后的管理基础,已不堪负重,更难以支撑企业的持续快速推进。
  很显然,中国的许多企业已进入高原期,进入到管理瓶颈。
  进入高原期的企业,有如下特点:
  ①规模扩张减缓,营业收入增幅降低;
  ②管理难度、管理成本、销售费用急剧上升,利润率快速下降。
  进入高原是寒冷的。一向低调的华为,在2001年就发出《华为的冬天》的预警。但寒冷的冬天,也给因一度成功而头脑发热的企业冷静思考的机会。
  改革开放后,市场机会一时大量涌现,到处是空白市场,行行都有区域扩张机会。于是,一些新兴企业,首先在销售上取得突破,扩张、抢滩成了当务之急。
 至于组织管理的改进、提升、规范化、精细化,暂且放一边,好挣钱时先挣钱,等有了钱以后再来加固管理基础。
  随着市场区域不断扩大,企业管理半径不断延长,组织层级也相应增加。结果政令不畅,信息不通,执行力下降,机构臃肿,人浮于事,工作推诿,责任心缺乏,浪费严重,管理费用和销售费用不断攀升,干部队伍创业激情减退,企业腐败滋生……种种大企业病的症状丛生。过去曾经很成功的营销招数,现在不灵了,企业憋着劲往前冲(也有人叫营销突围),但仍是举步维艰,有人说中国企业已进入瓶颈,也有人说中国企业进入了问题高发期,这都不是危言耸听。
  中国企业已到了需要从营销神话中清醒,回过头来加固、修补管理基础的时候了,过去营销一路领先,现在管理必须补课。无论如何,这是中国企业必须迈过的一道坎、一个关。
  中国首富谈:先抓机会扩张,然后再练管理内功
  东方希望和其他民营企业、新兴企业一样,都是在几年内迅速扩张起来的。
  在扩张之初,我强调发展速度,因为那个时候的利润好,所以我们先不强调管理,而是从速度当中要效益。
  这一时期的管理是比较乱的,最高的时候一年建十几个分厂,分布在全国各地。我的心思也全在建厂上,对现有厂的管理状况可想而知。很多有责任心的职工都向我反映过这个问题,但我都采取放一放再说的态度。
  为什么呢?因为我清楚地知道,当时的市场是千载难逢的机会。就工厂管理而言,就我看是一片混乱。但是只要我们把厂建起来,产品一出来,就大受农民欢迎。一般新厂建立第一年的利润,就可全部收回投资。
  这时,所有的混乱和管理风险,都是次要矛盾,最关键的是要抓住市场机会。有了利润就有了一切。
  但是,从那个时候,我就清楚地知道,这样的做法是不会长久的。我们的高利润必将引人注意,社会资本一定会流入这个行业,最后使整个行业微利或无利可图。1998年以后,饲料业已进入微利时期。从那时起,我们东方希望的管理进入了精细化的阶段,以前积累下来的管理经验和方法,开始在全集团推行。一年以后,取得了很好的效果。1999年全行业销售疲软,上海竞争对手亏损了1300万,而我们在上海工厂还有500万赢利。我们算过,这500万利润正好与成本节约的估值相等,也就是说,这一年的赢利,全是精细化管理得来的。
  ……
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