中国精细化管理网

第一部分 未来10年中国企业的必经之路
　第一章 精细化管理——危机下的理性选择
　　TCL——李东生为何被评为“最差老板
　　快速发展的中国企业．管理必须补课
　　佳能：搬走椅子，2000人站着工作
　　低成本优势——渡过金融危机的良方
　　德胜：只做强不做大的战略
　　彼德原理——做大的高昂代价
　　精细化管理：特征、任务、方法
第二部分 三大工作指令精细化
　第二章 岗位责任制变革
　　岗位职责的漏洞——模糊责任．随意执行
　　责任细化
　　责任量化
　　责任标准
　　责任协同
　第三章 程序管理——TQC新突破
　　90％的质量问题和事故，都因员工违反程序
　　TQC、ISO9000为何在国内收效甚微
　　工序——企业运作的最小工作单元
　　程序是管理细胞——师傅带徒弟，就是传授程序
　　程序的内容——黑人女工为何干得更好
　　程序、制度、岗责、细节
　　德胜程序中心
　　非程序管理——杭州银行被骗1200万
　第四章 制度结构1：2：3——执行难破解
　　飞龙公司以毁灭的代价换来的教训
　　制度的三个组成部分
　　制度执行到位的奥秘——正三角结构
第三部分 执行跟进精细化
　第五章 三大指令的执行促进
　　指令执行中的事前、事中、事后责任
　　促进制度执行——德胜制度每月学两次，提倡“嫁鸡随鸡
　　促进程序执行①——培训是“认真
　　促进程序执行②——为何不处分被投诉的员工
　　促进职责履行①——中华民族是勤劳的吗
　　促进职责履行②——做足8小时：华盛顿要求下属满负荷工作
　　促进职责履行③——做好8小时，磨洋工带有欺骗性
　　促进职责履行——乐干精神的三个动力
　第六章 末端督导
　　抓落实就是跟进、跟进、再跟进
　　干部下沉，末端切入——德胜干部每月免职一天
　　向末端渗透——程序指导与思想辅导
　　到末端发现问题90％信息都被末端扣压
　　不要指望末端主动解决问题
　第七章 末端检查
　　员工只会做你检查的，而不会做你希望的
　　以基干为中心，短周期、多层级的检查程序
第四部分 执行纠偏精细化
　第八章 执行纠偏
　　正负反馈调节原理
　　正反馈调节——激励员工的三张牌
　　负反馈调节——小题大做、吃一年苦、听证会
后记

第一部分 未来10年中国企业的必经之路
　　第一章 精细化管理——危机下的理性选择
　　TCL——李东生为何被评为“最差老板”
　　1.从山峰上摔下
　 2007年7月，美国权威财经杂志《福布斯》中文版发布了中国上市公司“最差老板”名单，TCL集团总裁李东生名列“最差老板”第6名。
　 TCL是广东惠州的一家电子公司，1981年，靠借来的5000元起家，生产TrK磁带，之后业务扩展到彩电、手机、电脑等广泛的领域。
　 李东生毕业于华南工学院，从技术员做起，1985年担任TCL通讯设备公司总经理。1996年李东生担任TCL集团董事长兼总裁。从此，他开始了大刀阔斧的改革和一系列资本运作：收购陆氏彩电、与美乐集团联手成立TCL一美乐电子公司……李东生将资本运作技巧发挥得淋漓尽致，把TCL从一个地方的小企业发展成全国知名的大企业集团。
　　在李东生的带领下，TCL十多年来，在彩电、手机、电脑等行业，都取得了令人瞩目的成绩：
　　2001年，TCL彩电位居全国第一品牌；
　　2002年，TCL手机在中国市场排名第三，国产手机第一；
　　2003年，TCL集团营业额为319亿元，排名中国电子百强企业第四；
　　2004年，TCL营业收入超过400亿元。
　　李东生本人，也在2002年和2004年，两度荣获“CCTV年度经济人物”。
　　就这样一个辉煌的大企业的领导人，怎么一夜之间就变成“最差老板”呢？
　　2.导火线——国际化扩张重大挫败
　　2004年，TCL的发展进入瓶颈。手机业务开始走下坡路，彩电业务也面临困境，国内市场趋于饱和，利润微薄。
　　李东生认为要突破困境，必须向国际市场扩张，中国要成为世界强国，必须有自己的海外跨国公司，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。
　　于是，TCL以非凡的勇气和胆魄，收购了法国的汤姆逊彩电和阿尔卡特手机这两个亏损项目。TCL随即取得世界彩电霸主的地位和全球领先规模的手机业务。　　
　　当时公司内外不少人曾对李东生指出，TCL国际化过于急切、冒进，过分追求速度和扩张规模，收购两家外企显得草率。但李东生没有听进去，仍一意孤行，并购汤姆逊仅用了4个月，与阿尔卡特的谈判时间更短。作为TCL聘请的咨询顾问，波士顿的专家曾告诫TCL，要谨慎并购这两个业务。TCL彩电元老级人物胡秋生当时看出并购汤姆逊的合同对TCL非常不利，劝李东生不要签这个协议。李东生执意要签，并在不久之后撤换了胡秋生，改由别人负责这个项目。
　　在没有严格的市场调查和对欧盟相关政策的充分了解下，在一片质疑声中，急于把TCL做大的李东生，一举拿下国外的这两大项目。TCL的千疮百孔也由此开始显露。
　　李东生低估了并购两家欧洲公司业务的难度。2005年下半年开始，欧洲市场彩电降价速度惊人，液晶电视全年降价幅度达40％多，使TCL在欧洲市场损失惨重。收购阿尔卡特手机业务后，问题也接踵而来。李东生承诺18个月扭亏的誓言终成泡影。
　　到2006年底，TCL欧洲业务亏损额累计近40亿元，而TCL一年利润才4亿元，这意味着TCL十几年来的所有利润被消耗殆尽。从TCL上市公司年报也可看出每况愈下的经营状况。
　 2007年初，TCL被戴上令人难堪的“ST”帽子。但2007年的年报上显示了TCL已经扭亏为盈了。
　有分析指出，TCL2007年盈利是以牺牲市场、变卖多项家产换来的。从2006年下半年开始，TCL开始收缩渠道，几乎关闭了所有欧洲市场的亏损业务，回到了“走出去”之前的原点。
　　如果将变卖家产的收入剔除，2007年年报上的盈利就很可能是负数了。
　　3.国际化扩张失败的真正原因
　　兼并欧洲企业失败，使李东生陷入痛苦和自责之中，他甚至不知道问题出在哪里。李东生认为，欧洲市场发生巨变，TCL无法迅速作出反应，是导致欧洲市场亏损的根源。
　　这样的认识，显然不到位，没有触到根本。
　　TCL的国际化扩张，就像让一个仅在内河上撑了几个月小船的艄公，突然去驾驶一艘巨轮漂洋过海一样。TCL现有的管理基础，就是在国内市场上拼打，也必须不断加固和提高，才能生存和持续发展，更何况是要让它去经受国际市场上的大风大浪，它不失败那才怪呢！海尔、联想、华为、中兴也在国际化，但它们比TCL谨慎和平稳。在国际化进程上采取草率和冒进做法的还有长虹，但结果也和TCL一样遭受重创。
　　以TCL的管理水平来说，还称不上优良。
　　有专家指出，TCL的手机只重外观好看、新奇和概念的炒作，但里面缺少精细技术，这样的高科技企业是很难持续发展的。
　　产品质量最能说明管理水平。时任TCL品牌中心经理说，TCL手机的返修率高达40％。难怪在2006年第一季度，TCL市场占有率会从国产第一名到被挤出前10名。而另一名离职员工则透露，TCL数码相机的返修率超过30％，这使得经销商都不愿意卖，因为售出没几天，顾客就会因为质量问题前来理论，结果把前来买电脑的顾客也吓跑了。可是公司的部分员工却认为，这不会影响公司形象，不好可以换啊，总有好的。
　 TCL的售后服务，更是不敢恭维。消费者在网上批评，315投诉屡见不鲜：“TCL空调坏了20多天，无人上门维修，更气人的是打了8次客服热线，问题依旧没有解决”；“TCL电脑买来用半年就不能启动，经诊断是主板问题，要更换，但TCL不按国家规定‘三包’，两次投诉TCL服务中心，没任何答复……”；
　　“TCL彩电买了不到两年，坏了四次，找厂家维修了三次，还是不能解决问题，说还要四五百元换数字卡……”此外，售后服务电话变动频繁，电话无人接听或接听迟缓等等，不一一列举。有的闹到电视曝光、报刊披露的地步，严重地影响了TCL的声誉。
　 此外，TCL的高管人员不断离去，营销人员大批辞职，员工上班时聊QQ，甚至有些人大玩“斗地主”……
　　由此看出，TCL的管理粗放，基础薄弱，运营无序，发展后劲缺乏。在这样薄弱的管理基础之上，盲目扩张，怎么能不栽跟斗呢？
　 TCL的挫败，再次给了企业界一个警示：在管理基础不牢不实的情况下，切忌急于做大，搞大跃进、大扩张。
　　快速发展的中国企业，管理必须补课
　 1.中国企业进入管理瓶颈
　 20世纪90年代以来，中国经济高速成长，令世界瞩目。
　众多国有企业，已成功地向市场经济转型；民营企业异军突起，一大批新兴企业，以50％、100％的增幅，超高速地发展；更有一批企业，接连不断地创造了一夜暴富的经济奇迹。
　　然而，进入21世纪以来，企业的发展势头减缓下来，企业神话已不再涌现。
　　与此同时，企业的种种潜在问题，也不断地、充分地暴露出来，长期滞后的管理基础，已不堪负重，更难以支撑企业的持续快速推进。
　　很显然，中国的许多企业已进入高原期，进入到管理瓶颈。
　　进入高原期的企业，有如下特点：
　　①规模扩张减缓，营业收入增幅降低；
　　②管理难度、管理成本、销售费用急剧上升，利润率快速下降。
　　进入高原是寒冷的。一向低调的华为，在2001年就发出《华为的冬天》的预警。但寒冷的冬天，也给因一度成功而头脑发热的企业冷静思考的机会。
　 改革开放后，市场机会一时大量涌现，到处是空白市场，行行都有区域扩张机会。于是，一些新兴企业，首先在销售上取得突破，扩张、抢滩成了当务之急。
　至于组织管理的改进、提升、规范化、精细化，暂且放一边，好挣钱时先挣钱，等有了钱以后再来加固管理基础。
　 随着市场区域不断扩大，企业管理半径不断延长，组织层级也相应增加。结果政令不畅，信息不通，执行力下降，机构臃肿，人浮于事，工作推诿，责任心缺乏，浪费严重，管理费用和销售费用不断攀升，干部队伍创业激情减退，企业腐败滋生……种种大企业病的症状丛生。过去曾经很成功的营销招数，现在不灵了，企业憋着劲往前冲(也有人叫营销突围)，但仍是举步维艰，有人说中国企业已进入瓶颈，也有人说中国企业进入了问题高发期，这都不是危言耸听。
　　中国企业已到了需要从营销神话中清醒，回过头来加固、修补管理基础的时候了，过去营销一路领先，现在管理必须补课。无论如何，这是中国企业必须迈过的一道坎、一个关。
　　中国首富谈：先抓机会扩张，然后再练管理内功
　　东方希望和其他民营企业、新兴企业一样，都是在几年内迅速扩张起来的。
　　在扩张之初，我强调发展速度，因为那个时候的利润好，所以我们先不强调管理，而是从速度当中要效益。
　　这一时期的管理是比较乱的，最高的时候一年建十几个分厂，分布在全国各地。我的心思也全在建厂上，对现有厂的管理状况可想而知。很多有责任心的职工都向我反映过这个问题，但我都采取放一放再说的态度。
　　为什么呢？因为我清楚地知道，当时的市场是千载难逢的机会。就工厂管理而言，就我看是一片混乱。但是只要我们把厂建起来，产品一出来，就大受农民欢迎。一般新厂建立第一年的利润，就可全部收回投资。
　　这时，所有的混乱和管理风险，都是次要矛盾，最关键的是要抓住市场机会。有了利润就有了一切。
　　但是，从那个时候，我就清楚地知道，这样的做法是不会长久的。我们的高利润必将引人注意，社会资本一定会流入这个行业，最后使整个行业微利或无利可图。1998年以后，饲料业已进入微利时期。从那时起，我们东方希望的管理进入了精细化的阶段，以前积累下来的管理经验和方法，开始在全集团推行。一年以后，取得了很好的效果。1999年全行业销售疲软，上海竞争对手亏损了1300万，而我们在上海工厂还有500万赢利。我们算过，这500万利润正好与成本节约的估值相等，也就是说，这一年的赢利，全是精细化管理得来的。
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