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第一章 结果思维—无法逾越的最高标准
第一节 从目标一致开始
第二节 不知道该干吗的员工
第三节 为下属有效分解任务
第四节 安利的公平与“不公平”
第五节 既要快乐又要结果
第六节 庆祝成功的强化作用
第七节 复盘保证“持续改善”
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第二章 整体贡献—“你不是一个人”
第一节 从整体思维开始
第二节 团队管理的新特点
第三节 情境领导方略的应用
第四节 团队领导的五项修炼
第五节 软性领导力的产生
第六节 营造氛围，培养下属
第七节 整体贡献带来“持续提升”
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第三章 聚焦关键—越来越细的经理人
第一节 从节点控制开始
第二节 会议管理的聚焦
第三节 时间管理的升级
第四节 情绪管理的完善
第五节 信息管理的增强
第六节 聚焦关键造就“持续深化”
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第四章 利用优势—扬长避短的现实意义
第一节　 从“短板”开始
第二节 扬长避短，知人善用
第三节 如何识别员工的优势
第四节 实现优势与任务的匹配
第五节 利用优势“持续优化”
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第五章 建立信任—“因为相信所以看到”
第一节 从管理风格开始
第二节 不要玩“失败者的游戏”
第三节 团队需要契约精神
第四节 价值认同是信任的基础
第五节 以诚信锻造“持续吸引”
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第六章 正面思维—“一日当尽一日之勤”
第一节 从命运与机会开始
第二节 没有权利去悲观的经理人
第三节 不燃人、可燃人与自燃人
第四节 从激励到自我激励
第五节 把每一项工作做到极致
第六节 永葆“持续前进”的动力
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附录

引言：有些东西永恒不变
无论在任何组织中，人们都希望有可以追随的领导者给自己指明前进的方向，从而成就自己的事业和梦想。问题是：“当我们追随领导者的时候，领导者在追随什么呢？”这是每一个经理人都应该回答的最根本性的问题。
从事管理工作二十多年来，经历过许多工作的调整，职业的变故，甚至事业的重塑。从国企到民企到外企，从国内到国外走了一遭之后，越来越深刻地感受到管理工作中那些恒久不变的东西。中国领导哲学讲求“君子务本，本立道生”，西方管理哲学讲求“以有限控制无限”，可见，中西方领导管理的理念在根本上是一致的：抓住那些永恒不变的原则，就能以不变应万变，做好日常的领导管理工作。
于是，那个根本性的问题有了答案：人们追随领导者，领导者追随原则。因为原则反应的是领导管理工作中的本质规律，没有原则的领导者，终将失去自己的追随者，从而也将失去领导能力。
这是一本写给经理人的时效书。无论你去哪里，也无论你做什么工作，原则就是原则，它的存在不容置疑。时代在变，科技在不断进步，各国各地的文化也千差万别；但是，不论你是古代的臣民，现代的公民，国际政坛的领导，乡村学堂的教师，还是从事跨国公司管理的企业人士，你都会发现：真正的领导管理原则是恒久不变的，这些原则能够经得起时间的考验。
领导管理的原则，专家们总结出了几百个之多，但我深深知道，经理人是这个商业社会各行各业中最忙碌的职业之一，作为一个从事管理培训工作二十多年的顾问，我的任务就是从这几十个原则中再进行提炼，抽丝剥茧，简而又简，使之成为经理人提升领导能力真正的时效书籍。期间，我参考了许多论述领导管理原则的书籍，最终聚焦在弗雷德里曼•马利克的《管理成就生活》这本书上。
马里克提出了六项管理原则：1.关注结果；2.为整体作贡献，3.聚焦关键；4.利用优势；5.建立信任；6.正面思考。这些原则是组织管理的基础，也可以被认为是优秀企业文化的内核。这些原则的科学性与准确性让很多“理论”成为了多余。经过多年在管理实务及领导咨询项目中的实践、反馈、沉淀、提纯，我决定把马利克所推崇的六项原则确定为《经理人领导能力持续改善》所必须修炼的基本原则。
所以，在你阅读本书六个章节前，我希望你能首先将这6项原则铭记于心：1.关注结果；2.整体贡献，3.聚焦关键；4.利用优势；5.建立信任；6.正面思考。本书的结构很简单，每一个原则就是一个自成体系的章节。
同时，为了让你的阅读更加有效，我希望你就以下四点进行正式的理解和确认：
一、这六项原则是可以学会的：这些原则理解起来都不难，但付诸实践有一定难度。不过，你一定要确信：每一条原则都是可能学会的。
二、这六项原则是相互独立的：各项原则相辅相成，但并不是互为前提，你在学这条原则前不必先学会另一条。
三、这些原则绝对有效：坚持在日常管理中应用这些原则，人们就会听从接受你的管理，进而听众你的领导。违背这些原则，你就无法进行有效的管理，更不要说去领导别人。
四、这六项原则是领导管理工作的根基：一旦你理解了这些原则，并将它们付诸实施应用到你的实际生活中，你的核心管理技能和领导素养就会得到持续地改善。
总之，有些东西永恒不变。当你阅读这本书的时候，或许会发现自己已经成功掌握了其中的几项原则，而另一些原则或许正好提示了你以前所没有意识到的不足之处。你可以把这种反省和反思看作是一个学习修炼的过程。
现在，让我们一起来打开这本经理人的领导力时效书吧……

                                                         高伯任
第一章 结果思维——无法逾越的最高标准
第一节 从目标一致开始
现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者越一致管理效果就越好。
——毛仲强

被架空的刘经理
刘经理在某广告公司任客户总监，在这个岗位上，刘经理已经干了4年，成为公司的核心骨干。
两个月前，刘经理的部门招进了一名年轻人——25岁的小王。小王毕业于美国某名牌大学，才华横溢，开会的时候，经常会提出一些非常新的点子，让人眼前一亮。然而，在刘经理看来，小王总是没有给出充分的论据和数据来支撑自己的这些想法。因此刘经理并没有采纳他的想法。
有一次，公司接手了一家电信供应商的单子，由于该广告公司在电信领域有着很强的背景和经验，所以刘经理很自然地将原有的方案拿过来进行调整，这一任务落到了小王头上。可是，小王并没有按照要求提交调整后的方案，刘经理非常生气，于是将方案转给了另一名下属小周。
没想到，第二天早上，刘经理的上级却突然对他说：“你培养新人很有一手嘛，小王对于咱们这次产品推广的提案很不错啊，希望今后他能多多发表他的想法啊。”而此时，离正式汇报本次产品推广的提案还有一天时间，可是他根本不知道小王的计划……
这个案例中，我们可以看到刘经理用人不当，小王越级报告等等管理上的问题，但是，我最想说明的，是刘经理与小王的目标如何保持一致的问题。
从制度管理的角度，刘经理应当对小王进行一定的惩罚，然而，这是最佳的办法么？造成我们的困惑的原因，在于刘经理与小王的出发点都没错——为了提供更好的方案，实现公司的利益。制度之外，我们也许应当有更多的思考。
由于过去的经验，使刘经理对小王的提案产生了某些偏见，这种偏见影响了其对结果的判断，这是经理人常犯的错误。
小王属于能力高、意愿高的下属，希望自己的工作有意义，自己的想法对重大决策有贡献，听到上级对自己的建议给出正面反馈。应给予其一定发展空间，适当进行工作授权。所以，更好的办法应当是，及时表扬小王，但是也提醒他，团队需要的是及时的沟通，有不认同的观点应当通过沟通来达成一致。
目标不一致，再多的努力也不会有更好的结果；案例中的刘经理与小王存在共同的目标，所以，这一案例所体现的，其实是一个较好的现象。而刘经理能否处理好这一事件，将成为事态发展方向的重要转折。
经理人角色定位
经理人有不同的级别。比如一家公司有初级经理，有中级经理，还有高级经理。无论你是在哪个层级，作为一个经理人，你都会面对这样一个问题：向上要理解公司的战略，向下要有效地组织你的团队，横向要进行跨部门协作，然后对外要跟客户接触和维护客户。
这一问题是经理人角色的完整阐述。明白了角色，才能了解公司、上级的目标。有很多销售或者技术出身的管理者，通常在刚开始做管理工作时，都会遇到这样那样的困惑，这其实都源于对角色转变的不适应。
对于这些新晋的经理人来说，最根本的问题在于没找到方向，也就是说他们虽然知道要提升，要持续改善，但是不知道应该在哪儿提升。
我曾经问过很多经理人，你如何处理工作的矛盾？答案有很多提到原则，然后我接着会问，那你的原则是什么呢？结果大部分被问...