中国精细化管理网

第一章 管理的持续改善——精细化管理是一种工作过程质量控制和持续改善技术

　　1．中国企业普遍缺乏细节意识

　　2．精细化管理是对工作质量的控制和持续改善

　　3．持续改善是企业发展的关键技术

　　4．.持续改善的管理起点：.泰勒以时间与动作研究为主体的科学管理原理

　　5．丰田的精益生产

　　6．“海恩法则”与“墨菲定律”：细节管理随处可见

　　7．未来企业管理的五大转变

　　8．精细化管理首先是科学，其次才是艺术

　　第二章 持续改善要两手抓——以建立工作程序为核心，以完善管理系统来支持

　　1．复制工作高手和成功经验的理论——精细化管理的ORTCC模型

　　2．持续改善的核心：系统化和细化

　　3．实现持续改善要按规律进行：谋略不可复制，规律可以克隆

　　4．过程改善是获得持续改善的路径

　　5．精细化管理的“任督二脉”：观念与方法

　　6．.企业管理者和员工的“良性互动”，.才能迎来精细化管理的“春天”

　　第三章 持续改善的实现——经验总结为知识，知识训练为技能

　　1．持续改善的实施方式：固化与优化、复制与控制

　　2．持续改善的两个阶段：手册化与信息化

　　3．改善日常管理的三个指挥方式：文件指挥、会议指挥、口头指挥

　　4．持续改善要贯彻精细化管理的三大原则

　　5．持续改善常用的工具：图、表、卡

　　6．企业该如何开展精细化管理

　　7．短板管理：持续改善的“独门暗器

　　第四章 推进持续改善的五大模块

　　1．目标引导：个人与组织一致

　　2．规则落实：文件体系完备

　　3．训练转化：文件转换为行为和技能

　　4．考核保障：选择关键控制点

　　5．文化建设：潜规则支撑

　　第五章 持续改善推进的障碍与问题——民营企业与国有企业管理持续改善的管理短板

　　1．民营企业的管理短板

　　2．国有企业的管理短板

第一章

　　管理的持续改善——精细化管理是一种工作过程质量控制和持续改善技

　　什么是精细化管理？通俗地说，精细化管理是一种工作过程质量控制和改善的管理技术，也是一种管理哲学、一套管理系统和相应的管理工具。通过管理规则的系统化和细化，使组织管理各单元精确、协同和高效运行，目的是推动组织内部不同员工的工作品质在稳定可控的基础上不断提高。精细化管理是一套管理系统，是由一系列管理要素有机组成的一套体系。精细化管理的实现不是靠某一要素的改变来实现的，而是通过系统的建立和完善来实现的。这套系统是由五个相互支撑而又相互约束的子系统构成，它们是目标系统、规则系统、训练系统、检查考核系统、企业文化系统。工作质量的稳定和改善不是某一要素作用的结果，而是这五个相对独立但又相互作用的子系统构成的大系统作用的结果。精细化管理还是与这一管理系统相适应的管理工具，在这里我们对管理工具做一个定义，管理工具是对管理问题固化的解决手段和解决方案，包括理论、模型、模板、格式、方法、思考方式、路径等，理论如六个西格玛、瓶颈理论、彼得原理等，方法如PDCA循环法、5W1H思考法等，模板格式如图、表、卡等。在今天的信息化社会，精细化管理最终的解决方案就是信息化。精细化管理的实现必须要有管理工具的支持，否则要稳定地提高工作质量只是无源之水，因为管理工具是稳定的管理要素的体现，是科学的解决手段。

　　1．中国企业普遍缺乏细节意识

　　在美国《财富》杂志的2011年“世界500强企业”评选当中，中国大陆一共有61家公司上榜，其中民营企业只有华为和江苏沙钢集团两家。为什么我国的民营企业难以成为世界一流企业呢？实际上，对管理过程中的工作细节的关注和认识差异是其中一个重要的原因。东方传统管理观念强调情感、文化、氛围等软性管理，忽视对制度、战略、流程、程序等硬性的管理，对规则和制度不够重视，重精神轻（管理）技术，重结果轻过程，重大事轻细节。西方管理者们大都强调制度、流程、程序等，注重细节的处理，关注工作过程的质量，而正是重视和关注这些看上去微不足道的小事，帮助他们建立起了强大的竞争力。而中国的企业管理者在谈到企业时更多的是展示自己的宏才大略。事实证明，西方管理者那些看似不起眼或者是过于“较真”的做法，为他们带来了丰厚的回报。比如沃尔玛要求员工微笑要露出八颗牙齿、在顾客一米前要侧身让步等细节，就展示出了对顾客的尊重，从而赢得客户的喜爱和信任，牢牢地抓住了客户。

　　而我们的企业往往缺乏对工作细节和过程的认真和关注，喜欢谈大事，讲战略，很多单位的门卫口中常常谈到的都是南海问题、朝鲜问题，中央怎么怎么，某国家领导人如何如何，但他可能连自己的工作服装都没穿戴整齐。

　　《细节决定成败》这本书为什么风靡一时，成为许多管理者的案头必读之物？就是因为他们深深体会到员工对工作细节的忽视已经成为企业产品及服务质量提升的最大障碍。现在，小小的工作细节成了企业提升竞争力难以逾越的鸿沟。为了帮助管理者更清楚地认识到细节的重要性，书中举了大量我们在日常管理中由于忽视细节而带来严重后果的案例，也举了大量西方先进企业由于对细节的重视而带来巨大竞争力的案例。

　　中国社会处于一个快速发展的时期，企业的商业机会太多，要沉下心来踏踏实实地对管理中的细节进行控制和改善费时费力，并且不能马上见效，抓细节与抓机会比较起来成本更高，忽视细节就成为中国企业共同的管理现象。同时由于中国文化思维中注重综合整体观，造成许多管理者思考问题系统、定性、抽象，甚至神秘思辨；看问题全面但不深入；肤浅、模糊、玄乎的特点和行为方式中随意性强，多临时调整；变化多，计划赶不上变化；打擦边球，黄灯绕着走；偷懒图省事，粗制滥造；走形式，只要面子光彩等。这些特点也是中国企业在管理中忽视细节的重要原因。

　　（1）细节随处可见，反映的是背后的管理思想和价值观

　　法国文坛巨匠伏尔泰曾经说过这样一句话：“使人疲惫不堪的并不是远处的高山，而是鞋里的一粒沙子。”从这句话中我们可以看到，细节对于日常管理的影响是非常大的。1967年4月24日，苏联宇航员弗拉迪米尔•科马洛夫和自己的家人说了最后一段话之后，随着宇宙飞船“联盟一号”的坠毁身亡。造成他无辜送命的原因其实非常简单，由于设计师错点了一个小数点，最后在返回大气层时，科马洛夫无法打开飞船上的降落伞包，最后船毁人亡。

　　“细节决定成败”，细节往往能够反映出一个团队的管理状况和水平，而这一点，也正是一些西方企业能够取得质变的关键。麦当劳正是靠细致入微的服务设计、标准规范的产品质量取得了巨大的竞争优势的。美国著名管理学专家海因茨•韦里克曾经指出：“单纯从口味上来说，能够和麦当劳、肯德基一争高下的企业有很多，但快餐行业的蛋糕却主要被这两个集团瓜分了。很多人都认为先入为主是它们取得成功的关键，但事实上丝丝入扣的细节管理才是重中之重。正是凭借高人一等的细节优化，他们才具备了足够多的优势，保持了长期的竞争力。”

　　在考察过中国之后，韦里克还专门做了一个对比：“这里的一切都给我留下了深刻的印象，感谢服务人员对我的热情招待，不过在有些问题上，我依然还是觉得，你们可以做得更好。”比如摆在房间里酒店介绍单上的赔偿说明、结账时毫无顾忌的查房呼叫、入住时理直气壮的押金要求等。先不说那些明显高过实际价值的赔偿价目表，入住押金和结账查房就是明明白白的防贼防坏人措施，而这些在视客户为上帝的西方服务业看来是不可想象的，他们没有赔偿清单，没有入住押金，也没有结账查房，有的只是对人的尊重、信赖和关怀。

　　有一次一个朋友为了为银行上课，就自己去银行大厅拍照，但面对的是保安冲过来的大声呵斥：“干什么？干什么？”并把他叫到一旁，严厉审查他的身份，强行删掉照片。那个朋友费了很多周折才得以脱身，在他们的眼中没有顾客，只有有不良企图的踩点嫌疑人，以后我们就再也没有到银行现场进行调研和观察了。而在美国、欧洲、日本等银行大厅我们也常常掏出相机大肆拍摄，他们的大厅经理常常会迎上来，问上一句：“May I help you ?”当我们表明仅仅想拍摄一下，他们会礼貌地退到一边，任我们尽情潇洒，如果我们还想拍拍办公室的话，他们还会为我们引路：“This way please!”把我们带到办公区，任我们拍摄。

　　因为我们是顾客，是上帝，上帝拍拍照不是最正常不过的事吗？我们的企业口口声声说顾客是上帝，在管理实践中却实实在在地把顾客当坏人来看，当贼来防。

　　网上最近有一则消息就很说明问题，南京一位姓丁的先生存款时被ATM机吞去一万元，他立刻联系银行工作人员，银行工作人员告知他要等两个工作日才能处理。丁先生急中生智，马上换电话致电客服，假称机器多吐了三千元。结果让人大跌眼镜，银行闻风而动，5分钟后工作人员便赶到现场。针对这种“天壤之别”，银行解释称，吞了客户的钱，这钱在机器里还是安全的，但机器多吐了钱，就会影响现金安全。

　　曾经有一个年轻人在东京住在一个叫晴海假日的酒店，到达的第二天，他发现自己从国内带来的一个手提塑料袋不见了，里面装有几份中文报纸，一本《中篇小说选刊》，都是用来旅途休闲和打发时间的。他就想可能是服务员打扫卫生时收走了，于是通过翻译告诉了酒店，酒店一个主管听后，一个劲地道歉，并告诉年轻人他们会马上派人将手提袋找回，年轻人说如果实在麻烦就算了，结果他们还是派了几个工作人员去寻找但仍然没找到，于是他们就请年轻人填写赔偿清单，他们将如数赔偿。年轻人觉得丢失的东西也不值多少，便放弃了赔偿要求，这个酒店主管感谢年轻人原谅他们的工作失误，随后带着一大包礼物过来，说他们十分感谢他的谅解，送他礼物表示歉意。后来年轻人到其他同事的房间时，意外地找到了那个手提袋，原来是入住时他放在那里没有带回自己的房间。

　　实际上，在整个事件发生的过程中，酒店没有同年轻人讨论过是否真有其事，也没有做任何辩解，完全相信他的一面之词。我们常常说顾客永远是正确的，顾客是上帝等，实际上往往只是一种口号而已。可以这样说，中国式管理的特点是：忽视管理现场，忽视工作一线，忽视细节，喜好运动式、口号式管理。

　　可以说，类似这样细微的差别，正是造成一流企业与普通公司之间巨大不同的根本原因。正如美国著名管理学专家海因茨•韦里克所言：“通常而言，大多数同行企业之间，它们在产品质量方面的差异并不大，而细节往往会放大这个差异。”在产品质量上，我们和西方一流企业之间的差距并不大，但在员工工作的细节、服务的细节上我们的差距却十分巨大，这些细节的差距最终又会回到产品和服务的差距上来，使我们总是处于追赶和接近但无法超越的位置上。因为我们的管理者没有真正理解隐藏在细节后的管理思想和精神价值观，没有将其转化为企业的管理实践和具体工作内容。

　　（2）2002年的中国现代化水平相当于美国1892年的水平

　　中国社会科学院《2005中国现代化报告》通过研究得出这样的结论：2002年的中国现代化水平只相当于美国1892年的水平。看看卓别林主演的《摩登时代》就会发现，90年前的美国企业设备不如今天的我们先进，但管理比我们今天许多企业还要科学和先进，那个时候他们甚至已经准备在生产现场使用自动喂饭机了。中国企业日常管理与发达国家先进企业相比主要存在以下几个方面的问题：

　　第一，班组建设没有精心设计。企业员工日常工作缺乏标准，也没有统一的工作方法，由员工任其所好。客户难以得到相同的服务，日常事务没有有效的控制，主要原因就是没有对一线员工的工作进行科学设计。在我国，对员工的工作进行设计的困难主要有两个方面：一方面是缺少专业的计划和工作设计人员，另一方面是员工不愿让自己的工作规范，有对日常工作设计能力的员工则希望这种能力转化为与企业博弈的能力。

　　第二，标准化建设落后。标准化建设包括环境标准、动作标准、操作标准、工具标准等，在管理中只有标准才能完善。精细化管理正是遵循这样的一个管理提升路径：把管理经验总结成知识、把知识转化成管理规则、把规则制定成管理标准、把标准训练成工作技能。标准化带来的巨大的效能是秉承传统经验型管理的人无法想象的。正如前面我们看到的一样，没有人事、会计知识和经验的普通员工也能够把人事会计工作做好，甚至超过经验丰富的老手，这一点我们还会在后面阐述。因此在现代标准化管理的支持下，德州的农场主可以放心管理上百公顷的庄园，而类似这样的情况，在我们的管理者看来，实在是难以想象的。

　　第三，工作中对数字重视不够。文字和数字是管理的血液，这一点是体现东西方文化差异非常重要的一点。东方人讲求中庸传统，不喜欢“较真”，思维特点是长于综合，重整体观：擅长定性、抽象分析甚至神秘思辨；看问题全面而不深入，肤浅、模糊、玄乎。西方的思维特点是拙于综合而长于分析：擅长定量分析、用数学模型求解；往往只见树木、不见森林；看问题深入而不全面。对数字的态度是东西方企业管理的一个重要差异。在西方企业当中，他们对于数量计算是非常重视的，甚至连一丝一毫的差异都会被牢牢记住。以麦当劳为例，这里的土豆条要切多细、厚薄多少，都是有着严格规定的。由此可见，西方人的思维特点对于企业的日常管理可能更为有利。虽然从一定程度上来说，它压抑了一线工作者的个人创造性，但是很显然，这种做法对于团队整体实力的提升，是有着非常大的意义的。

　　第四，原始记录缺少关注。多数管理者都将精力放在了结果上，而忽视对过程的关注、对过程问题的分析。而要对过程问题进行有效的分析和认识，原始记录的分析必不可少，因为原始记录可以对问题进行溯源，最终发现问题并解决问题。实际上，通过对于原始记录的考察和判断，我们可以从中发现很多问题。比如在上次面对同类型问题的时候，处理者遇到的矛盾和问题，以及成功的技巧等。可以说，不论是在任务的发展阶段还是结束阶段，对于原始记录的关注都是非常重要的，因为它可以将事件发展的始末全部都直观化地表述出来，这对于任务的完成和总结，是有着非常重大的意义的。

　　第五，管理工具的匮乏。相对于西方现代化管理水平较高的企业，中国企业对管理工具不够重视。西方世界对于管理工具理论体系的研究由来已久，事实证明，只要在这一点上处于领跑地位，那么就可以达到事半功倍的效果，如PDCA循环法、项目控制表、甘特图等。国资委曾组织央企的领导考察台湾经营之神王永庆的台塑企业，总结其管理经验：管理制度化、制度表单化、表单电子化。表单就是管理中最常用的工具。在管理实践中，图、表、卡就是最常用的管理工具。而在这个问题上我们的管理者缺乏足够的认识。

　　第六，忙于干，疏于算。正确的决策都是经过了严密思考的，工作的开展也是要在周密而又细致的工作设计之后进行的，这样人们在具体的执行过程当中可以省去很多力气。但是国内的许多企业对于日常工作设计不重视、不细致，遇到问题之后急于着手处理，不擅长总结科学经验，问题重复发生。对此，管理者疲于应付，没有静下心来研究管理的规律，用规律来指导工作，规范工作，而只是习惯于经验性的管理。

　　总之，中国企业在工作硬件上由于后发优势不仅不比西方企业落后，甚至比许多西方企业先进，但在管理软件如制度、流程、工具等方面远落后于别人，尤其是工作过程中的细节方面，主要是对程序的处理差异，才是中国企业与西方发达国家企业的根本区别。日本的许多企业是中小型企业，他们使用的机器设备许多都是老旧的机器，但生产出来的产品常常比我们用先进设备生产出来的东西还要精致，个中缘由耐人寻味。