改善与可视化有效结合的案例
日期：2014-05-21 来源：博士德培训部
精细化管理强调重一线，重现场，尤其制造业必须重视“三现”（现场、现时、现物），随时在活动过程中发现问题，将问题显性化，让管理者和与之相关的员工都“看得见”，及时确认，以便迅速准确地找到解决该问题的良策。
永续精进更是精细化管理的原则之一，从ISO9000到其他几乎所有的管理学分支的理论都强调持续改善，近年日本提出了“改善力”这个概念，知名专家是今井正明。精细化管理的“化”指的是过程和程度，当然强调改善，改善强调持续性。
4月底德国参访斯杜特公司（SJUTE）注意到一个改善与可视化有效结合的案例，很值得分享。斯杜特是一家第三方物流的专业公司，为空客等大型制造业提供物流服务。空客的德国、法国、西班牙和英国等众多生产基地的所有材料、零部件和飞机安装过程中需要的气体或液体的供应都由斯杜特负责，斯杜特为空客服务的总人数超过2500人。斯杜特的汉堡公司每天发出40-60辆大货，一般物流48小时送达，偶有要求4小时送达的，还有紧急送达要求2小时的，斯杜特对空客服务的满意度达到9.8%。
任何管理不错的公司都有需要改善的部分，斯杜特也一样。斯杜特建立了专门的PDCA改善卡，员工有任何改善建议都可以取卡填写放进专用的卡盒里。有价值的建议管理者会抽出来组织相关人员参与讨论，研究改善方案。方案采用后公司为此计算通过改善提高的效率和节省的成本，提取其中的一定比例奖励给提交改善方案的员工。最高奖励达到一次2000欧元。
类似向公司提出“合理化建议”的做法，中国企业也不少见，只是多数没有做透。德国人的做法是借助可视化实施。他们做了一面“PDCA改善卡”墙，按PDCA分类把所有的改善卡都上墙。“P”处包括最初提交的改善卡和已经过审核的改善卡；“D”处分三小类，30天内组织讨论了的，超过30天尚未组织讨论的，超过6个月还没有拿出来讨论的；“C”处是负责改善的管理人员定期检查所有上墙的改善卡，必须一一作出响应，不管有无价值或者目前有无改善的条件，都必须给员工一个说法，如果上级长期未受理员工提交的改善卡，提交人有权越级上诉；“A”处是对已生效的改善卡作出分析，这种分析包括改善方案落实过程中的深入思考、具体改善内容、追踪过程和效果、确认方案价值后的标准化和最终作出的价值评估。这样就把一件小事做透了，并且达到了我们提出的“发现点的问题，寻求面的解决”的结果。
因为，德国企业现场考察不允许拍照，不能详细记录下那面“PDCA改善卡”墙。我还是笔记了一些数据：墙上保留着2012年3月12日至2014年4月7日的全部改善卡，其中2013年10、11、12月和2014年1、2月5个月接收到大量的改善卡，尚未采纳的分别是3、6、15、74、48份；2014年全部接收的改善卡中，102份已通过审核，也就是被认为有价值，44份已组织过头脑风暴的讨论会。
员工的改善卡不断为企业管理（特别生产现场管理）提出了很多有益的改进意见，使企业管理日益进步。物流企业货架的分类设计显然很重要，过去斯杜特也是简单的分层货架，在一线员工的改善建议下，增加了蜂窝式货架，把不常用的但不宜成堆放置的货品一品一区存放。进一步，员工提出横放和竖放的两种货架，可以堆放的竖式，可承重的横放。再进一步，员工又提出挂钩式货架，把常用的却不宜堆放的货品像卖牛肉的挂牛肉那样挂起来。
现场有神灵。我坚信。