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　　某日，管理专家孙继伟先生提出的一个观点，引起了比较广泛的讨论。观点是：“对事不对人”是人们常说的批评准则。事实上，把事和人完全分开是不可能的，只对事不对人也是不可能的！孙先生的认识是，不管是批评人，还是批评事，重点应批评某人一时一事的表现，而不要把某人一时一事的不佳表现轻易扩展为平时的不良习惯（风格）和态度。

 

　　问题提得非常好，尤其对于国人具有很大的讨论价值。中国管理文化很难说是以人为本的文化，应该说仍然是官本位的文化在主导，于是上司、领导、老板可以就任何一件事情指责下属，甚至骂得下属狗血喷头，更不用说下属真的做错了。从管理科学的角度说，我们的管理文化，研究事少，琢磨人多。

 

　　事情做错了，除了机器人和计算机外，当然表现在人身上，即使人工智能出错也与其设计者相关。简单反应，批评当事人似乎是合情合理的。然而，更多的事实是，人做错事往往是组织的流程、程序、环节和标准的设计就是错的，也就是说错在事，或者是错在组织的系统，一定要归咎于人，那也是管理者的失误，是领导者的失当。这种情形，只能对事不对人，应该理性地去做分析，去纠正工作流程等。

 

　　有些事情，以上面的人的角度看，流程设计等没有什么差错，就很轻易地把责任推到执行者身上。但是，作为管理者，必须要学会解决类型性问题，应该从“点”的问题上找出“面”的因果关系和同类事情出错的概率，也就是说，一件本不该错的事结果太多人会错，那依然是“事”错，依然是规则有问题，不应责罚当事人或者说责罚当事人于事无补。

 

　　在什么情况下才可以“对人”呢？我认为只有当事人在工作态度上出问题了才可以“对人”，否则只能“对事”。也就是下属没把事当事，心不在焉，甚至主观恶意，那必须对人了。以我个人的偏见，这种情形极少，这种下属极少。所以，在我自己的职业经理生涯中，我从来没有训斥过一个下属，当小老板后就更用不着。

 

　　至于上面的专家提到，“把事和人完全分开是不可能的，只对事不对人也是不可能的”，我提出的建议是，当事与人不能分割，批评中也只纠正事的步骤、标准和方法，而不可随意提升为人的态度、素质和品格层面的问题。我强烈反对上司不分青红皂白地对下属进行羞辱，就事论事是起码的底线。我曾撰文《谈批评》，界定批评是指出下属尚不自知的错误，否则就是指责；另撰文《学会欣赏 习惯鼓励》。就此延伸说，孙先生认为的“不管是批评人，还是批评事，重点应批评某人一时一事的表现，而不要把某人一时一事的不佳表现轻易扩展为平时的不良习惯（风格）和态度”则无疑是我举双手赞同的。

 

　　再后退一步，即使某事弄砸了，其错全在人，管理者也应该以帮为主。“以人为本”也好，“个人职业生涯规划”也好，“下属的成长与组织的发展相一致”也好，其实都包含一个共同的理念，那就是，管理者必须多为下属的成长着想，多设身处地地考虑事物。无论大小管理者、领导和老板，你的心思在帮人，就不太需要指责人，教训人，羞辱人，完全可以更多地站在指导、培训和提高的角度“对事”。最近手头正在研究子女教育的问题，逐渐接受了一些新的教育理念，越发觉得如果把对下属的培养和子女教育相提并论，那么，“对事不对人”就蛮好理解了。

 

　　我是从小业务员一个台阶一个台阶做上来的，我非常理解做小人物的内心。我非常熟悉网友以下的议论：“对事不对人”多数情况下只是个幌子，我们的企业管理者面对问题时，第一反应往往是“这事是谁干的？”但是，当我看到网上几位管理专家发表的“权术论”时，我苦涩地笑了。“开明的管理者时通过事例，纠正团队的习惯；而玩弄手腕的人，可能成为整人的借口。”“事是案例，目的是通过点拔个人提升团队。但企业里借事整人、借事压人是常态。”我也是中国人，我当然知道国人组织内部借事整人的现象，甚至可以叫恶习；但专家在讨论科学管理时，首先想到的是这一点，则恰恰是中国人力资源管理文化的大悲哀。