中国精细化管理网

　　--在兰州空军某部课后答问

 

　　各位，下面进入一个回答问题的环节。当然并不敢嚣张地说我对什么都懂，这是肯定不可能的。但是由于一是有过一些实践，再就是读过点书，在国外的优秀企业跑得也比较多，再加上这几年做了一些企业的顾问，我相信对多数人目前管理当中存在的困惑会有一些参考答案。只要是管理类的问题都可以问，现在我们就开始。

 

　　问题1：可不可以用简明扼要的话概括一下我们为什么要推行精细化管理？

 

　　汪老师：用三句话来回答为什么要搞精细化管理。第一句话，中国进入工业化太晚，所以长期以来基本上是粗放型的；第二句话是，中国由于不具备法治化的背景，人治的现象过于强、过于明显；第三句话是，市场的标准越来越高，所以不通过精细化无法提供消费者能满意的产品和服务。

 

　　问题2：您提出的精细化管理在中国一定会遇到水土不服的状况，您是怎样处理这个状况的？

 

　　汪老师：首先说国情，至少我认为中国有三大国情对我们精细化管理是有妨碍的。第一个国情，就是中国文化的粗糙元素。中国文化由于具有写意的味道，比较大而化之、宏而观之。所以，中国文化有一种不太讲究细节，不太讲究数据，不太讲究到位的东西。中国文化造成了中国社会长期以来社会科学相对发达，而自然科学相对落后的状态。这么一个状态，对于中国进入工业化是非常不利的。我们无权去批判自己的文化，但是我们必须承认我们文化当中与工业文明不相吻合的元素。这样一来，对于精细化管理的推广一定是有压力的。第二，老实说，我不认为我们国家已经进入到了法治的状态，我不承认。所以，大背景不是个法治的环境，那么企业进入一个法治的小社会，那就非常困难。所以精细化管理本身强调以规则为导向，那么压力就非常大，这极其不利于精细化管理的推广。第三，中国社会最近30多年经济指标的增长在人类历史上独一无二。总的来说，32年平均的增长率在9.8到9.9之间。这样的高速增长一定会给社会带来一种思想现象，那就是浮躁。人类的速度越快，紧张情绪越重。如果以前我要跑到西安来讲课，可能要准备两个月时间，我要坐个牛车、马车，至少要坐20天或者15天。那路上我可以读完孔子全部的书，整个人就不慌不忙的。但现在我半天就到了，上午还要跑到出版社去谈两个小时话，就搞得很紧张。所以人类运行的速度加快，一定会造成一定的浮躁心态，整个国家的经济发展速度太快，一定会使整个国民的心态会变得过于浮躁。但是浮躁对于精细化是不利的，这是肯定的。所以这三大因素可以算是国情里面主要的对精细化不利的部分。

 

　　问题3：从整个产业链条来说，我自己感觉富士康的精细化程度肯定是比苹果总公司要高的，但是产业链条上的利润没有苹果公司的高，这个怎么看？

 

　　汪老师：关于富士康和苹果的对比，首先我想说的是说一个企业的盈利能力，不完全取决于它的管理，而取决于三个因素：一是所在的行业；二是产业链的位置；三是管理。第一个因素，所在的行业占44%的比重，而产业链的位置占20%的比重，管理只占36%的比重。这个数据大致可以解释你说的问题，富士康进入了一个比较好的行业，那就是电子行业。但是他在电子行业当中处于一个非常次要的地位，就是个简单加工的地位，从某种角度上说，它是个组装厂。所以富士康做一台手机，利润是微乎其微的。据说现在好像连3块钱都不到。所以，他远远不是苹果的对手，因为他在产业链当中的位置太落后了。苹果虽然跟富士康是同一个行业，但是在这个行业当中由于科技的创新使它会把行业的竞争对手远远抛在后面。所以首先企业盈利的能力，不完全由他的管理水平决定。但是，如果我们在一个行业当中已经定位了，而在这个行业当中的价值链又没办法改变的情况下，我们只有通过管理来提高可能的利润率。所以富士康管理水平可能不比苹果差，但是它的盈利能力确实比苹果低的太多了。

 

　　问题4：在培训教育集团，有时候更多的希望我们把部属作为一种傻子来看待，希望他按着我的这个要求去照着做，就可以了。

 

　　我不需要你有多能，也不需要你有多强。但是我们作为一个企业，或者说是作为一个单位的领导，我们有项很重要的职能--就是要求把我们的部属培养成为超越我们的人，成为卓越的人。关于一边说要让他成为傻子，另一方面又说要培养他成为卓越的人，这个矛盾关系怎么处理？

 

　　汪老师：这个问题很多人问过。我们在管理上强调规范，强调规则的刚性，强调视下属如傻瓜。但是，视下属如傻瓜，不是想把别人变成傻瓜，而是从管理服务的角度来讲，这个工作使傻瓜也能做。我想有四个要点是可以帮助我们理解这个问题：

 

　　第一点，规则的刚性和人的灵活性本身就没有矛盾。在别人需要的规则上，如果你发挥了你的灵活性，那么对多数遵守规则的人就是一次严重的打击。我们不能去怂恿少数人的灵活性，而丧失了多数人需要保障的刚性，所以我们要求每一个人都符合规则的刚性，是为了使更多的人的灵活性得到保证。中国有一位学者叫做严复，他写过一本书，叫《自由论》，但当初中国没有“自由”这个词，严复怎么翻译自由论的呢？他的翻译是《群己权界论》，把“自由”翻成“群己权界”。个体在群体当中权利的界限，这就叫自由。自由不是放纵，不是没有边界，不是你想干什么就干什么。越是自由的国度，越是自由的组织，他的限制条款越多。所以这个刚性，跟个人的灵活性、自由度，没有本质的矛盾。因为只有更多的人在一些规则上运行，才能保证整个组织必要的灵活性和自由度。

 

　　第二点，我们中国的组织，特别是企业，由于进入工业化的时间非常短，严格来说，从业者包括我在内，我们的从业程度是不高的，因为我们的骨髓和血液里没有流淌着职业化的元素。中国大部分都是农民的子弟，你爸爸不是农民，你爷爷一定是，你爷爷不是，你爷爷的爷爷绝对是，所以大部分人思想里流淌着的都是农民的血液，农民的血液就意味着什么呢？就意味着没有规则概念，不擅于服从，不擅于合作。这是本质。那么这种本质在工业化时期怎么改变呢？就必须通过刚性的规则来扭转他。所以规则的刚性是为了培养全体的从业者短时间内进入职业化的状态。从规则的意义上来讲，规则的刚性是为了最大人性化，因为我可以保证你在最短的时间内成为职业人。

 

　　第三点，就算人有机动能力，有自我意识、创新精神，有主观能动性，但是，任何的创新都必须在基本规则高度的基础上才有可能形成。中国人当年的教育思想，有一个观点叫“熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟”，什么道理呢！就是你把规则的东西搞明白了，自然就可以放手做，你连格律、押韵都不知道，连对偶、平仄都不知道，你写什么诗啊，那完全是不可能的事情。所以我们现在讲规则强调得这么多，还是因为我们过去对规则的理解太淡薄了。我们老是担心讲规则多了，影响大家，其实根本没有到那一步，我们进入规则的阶段还没有形成呢。

 

　　第四点，如果过于放开了个性化，那么，有可能我们的组织就会变成一盘散沙。华为曾经有一件事情，有一个研究生考入华为，用了一个月的业余时间写了一篇文章，交给了任正非，超过一万字的文章。任正非看完之后，马上通知资源部开除了他。这篇文章叫《华为战略之我见》。这么优秀的员工，这么积极的思考解决问题，怎么把他开除了呢？任正非就认为，你小子才来三十天就动不动跟我讲战略，那我二十年干什么的？如果你这么思考问题，怎么能做好你的本职工作，怎么会扎扎实实地去履行你的岗位呢？根本就是一个废人，眼高手低，所以坚决地把这个人开除了。我们的社会现在是要通过一段时间的这种强力的纠正，来培养人一种“傻”的意识。当然人不可能搞傻，是让大家更严谨，这个问题是不能回避的。所以一句话，我是组织的负责人，宁愿短时间内影响我的创新，都要把企业引入一个规则的管道，这是我们眼前最重要的任务。

 

　　问题5：通过这三天的课，我了解了精细化管理对我们的好处，但是通过这三天课，我也感觉老师是让我们带着危机意识去工作。

 

　　您讲了日本精细化管理的好多案例，但是我们国家目前这样的成功案例特别少，我感觉我们做不到精细化管理，我也感觉不到希望，我不知道中国以后是不是就这样了。我们单位马上要开展精细化，这特别好，但是我又打了一个打问号，我不知道能不能成功，要是进行到一半停了怎么办？作为领导来说，应该怎么做我们员工的工作？我们应该怎么去接受？

 

　　汪老师：说我们这次的教学可能是采用了危机教学，来影响大家，这个可能是存在的。为什么呢，第一客观上就存在，我们在有一些方面确实已经很落后了，这个至少我还是走过很多国家的，所以危机意识我不回避。我们的正能量也有，但是我们太多的单边教育所谓正能量，就是我们自己骗自己。事实上，我们人均方面特别低，我随便讲几个你就知道了。第一，中国经过三十年的努力，到现在为止，你占有全球百分之二十二的人口GDP接近百分之十。第二，我们现在人均的GDP是美国的十一分之一，日本的十分之一。我们现在整个广东地区一个亿的人口，却比韩国还要落后。韩国区区三千万人，不到四千万人口，却能搞定广东一亿的人口，而且广东是中国最发达的地区。世界很多国家都是二三十年崛起的，中国不是唯一，德国二十二年进入世界第三，日本也是二十来年进入世界第二。一个民族没有危机感，它进步一定很慢

 

　　下面我再讲怎么比较有理性的分析中国，我认为咱们这个国家还是很有前途的，至少两个方面非常有前途：第一，中国人的包容性特别好；第二，西方走了那么多年的历史，走了很多的弯路，我们是有后发优势的，所以可以少走很多弯路，一下子进入一个非常先进的状态。我曾经到红塔山卷烟厂去参观，发现他们卷烟设备都是德国一流的，德国专家还有的跟我说，他们的一些工厂还不如我们的设备，为什么呢？人家用了三代的设备还不忍心废掉，我们就直接第四代，这是我们的后发优势。所以中国可以用比较短的时间追上相对比较发达的国家，确实很有希望。

 

　　而且我还认为有两个优势：第一，人口优势；第二，中华文明，中国的孔子，尤其是老子，这种哲学思想，我个人觉得在世界上是没有办法超越的。管理学是为了挣钱的，所以未来的这个文化，尤其是中国的哲学，尤其是老庄哲学，具有强大的生命力。因为我不相信这个社会一直是尔虞我诈的，我断定这一点。更长远的看，一定是不需要管理的，这是必然的。

 

　　至于你说这个精细化管理引进得了吗？有用吗？会不会半途而废呢？这个问题其实很好回答。精细化里的“化”，两个解释，第一，过程；第二，程度。理解了这个就知道了，精细化就是一个过程和程度的概念。因此，首先不存在不能引进的问题，当然可以引进。我们不一定说全部的精细化管理推进，并且把这个彻底的改造过来，改头换面这个当然是不现实。精细化管理不是一场运动，而是一个持续的改进的过程，如果从这个角度来讲，你的担忧就不存在了。我们做精细管理，首先用一些方法和技术引进，先做一点事情，慢慢地做。美国有一本书叫做《罗伯特议事规则》，1905年出版，作者叫罗伯特，是一个上校，他转业之后就琢磨会怎么开，然后写了这本书，其实就是讲开会的办法。各位干部你们读过吗？咱们这些人天天开会，但是从来不研究怎么开会。其实把这本书的内容引入，开会就一定会耳目一新。我们一定能开出高效的会，开出成本最小化，利益最大化的会。而且会议的流程控制，和会议的这种意识过程，以及表现形式，完全可以做到让我们的领导耳目一新。所以，精细化管理是我们这个企业应该引进的，也是局部可以引入的。而且可以是长久的行为慢慢去做的。

 

　　问题6：精细化管理在推进过程当中最大的困那是什么？

 

　　汪老师：最大的这个烦恼是什么？做这个最大的压力和阻力是什么？一句话：文化。在中国推行精细化管理，因为我们是以规则为导向，但是中国文化当中有很多的天分跟规则对立的，比如我们的潜规则，比如变通，比如上有政策下有对策，等等。这些是我们最讨厌的，但是你没有办法，因为任何组织都有这种东西，所以我如何回避这个问题是我们面临的最大的问题。跟大家讲德胜的时候，大家认为很难学，为什么呢？他用了十几年的时间，真正在文化上已经改造过来了，所以他们的企业，比如，不走捷径，就是明确的提出没有潜规则，就是明确提出不允许下有对策。管理最终是哲学问题，如果你的管理哲学没有改变，再多的管理方法也没用。最近，中国很多企业在学阿米巴经营，但是阿米巴经营就有一个东西是我们很多人不知道的--道和管理的哲学。如果这个没有学，阿米巴经营学了也没有任何意义。我们今天强调精细化管理其实也有系列的理念，如果这个理念我们不能接受的话，那就没有太大的用了。精细化碰到的最大的老虎就是文化上的抵触，是我们长期以来传统文化上的元素在严重地破坏我们推进。