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　　——在中山作《企业文化与永续经营》演讲后的答问（一）

 

　　问：分享一个有关丰田的小故事：丰田的创始人经过艰苦的创业将企业带向了稳定发展，但在健康发展的情况下出现了问题：一大批产品被迫召回，却找不出生产流程和生产工艺的问题。几天后有员工到他的办公室主动承认：为了提高收入、养家糊口，私自减少产品的生产时间，使这批产品不合格，因此酿成了重大的责任事故。在沉默了一周后，他没有追究这个员工的责任，而是通知将公司的所有的保洁员工的工资调为3500元/月。而企业从那之后一直在健康发展，没有再出现类似的问题。除此之外，还非常佩服北京海底捞，现在的企业员工有将近300人，有固定的餐厅保洁人员。

 

　　我们公司有要求员工自己清理桌面，但是每次都没有得到执行，加之比较遵守劳动法的相关规定，所以没有下大力度去惩罚，也怕会影响到员工的情绪。公司也在做10S，但员工素养一直没有太大提升。

 

　　想问一下怎么才能在餐厅问题上得到改善，并提高员工的综合素质？

 

　　答：分享的两个故事提出了两个问题。首先，提供两本参考书：第一本，《谁能超越丰田》，作者汪中求；第二本，《海底捞，你学不会》，作者黄铁鹰。

 

　　其次，对问题的建议：企业不想通过太多的罚款来纠正员工的坏习惯，这个观点我非常同意。在我的书上，我说过一句话：处罚员工是管理的无奈，同时也是管理者的无能。有时候不得不采取这种手段，但是必须认识到这是一种无能。这确实是管理员工或者是纠正员工最下策的做法，我觉得中策有个很好的方法是：你们的餐厅干部是不是和员工一起吃？如果是，干部是否能够插在员工中间吃？如果再是，员工不收拾，干部来收拾能不能做得到？反正干部先做，我是你的头，你吃完的餐桌我来收拾。我相信只要坚持二十天，员工一定会做，我不信你们的员工素质有这么低。

 

　　再次，真正的上策应该是提高员工的集体意识，或者是员工对别人的尊重意识。餐厅的现象只是这种意识的某种反应，并不是全部，因为你一定在别的地方也可以看到很多这种现象。例如：上电梯，男员工能否帮女员工扶住电梯门？或者两人并排走在狭窄的路上，个子大的能否为个子小的让路？空手能否帮负重的员工帮忙？……诸如此类很多事情，都可以反映出员工在集体意识上的态度。如果从来没有关注过这些现象，只是关注餐厅，这肯定是不够的。

 

　　最后，员工素质的训练是你的企业文化应该引导的有必要的全面训练，而并是一件事情本身。当然，我同意你从餐厅开始抓起，但是孤立的做餐厅的事情是不够的。如果在其他方面不关注甚至是鼓励，那么你对餐厅着手进行的管理改善，可能永远也达不到你想要达到的效果。总之，文化不要孤立的看，应该从精神层面深入的了解它。

 

　　问：企业的员工与管理人员的配合意识、管理难度越来越大，为什么会出现像“乾隆治贪”一样，越抓越多的情况，该如何解决呢？

 

　　答：以前做过6年的职业经理人，下属员工也有800多人，虽然现在已“不当大哥好多年”，但在这里分享一下我做职业经理人时的经验。

 

　　首先，坚决反对我的企业的员工对我说假话。表面上看来这和清廉没什么关系，但所有的不清廉首先来于自虚和假。只要真实，清廉关就不容易过，所以首先反对我的企业的虚假文化，这是绝对不允许的。有的时候企业员工犯了很大的错误我无所谓，但是如果员工对我说假话，我会雷霆震怒。虽然可能没有处罚措施，但是我会表现出绝对的反对，而且这种人我也坚决不用。

 

　　第二，以采购为例。我相信人与人之间是不可信的，包括我到你的公司去，我与你之间也是不可信的。所以，坚决采取三权分立的做法：选点、定点、采购分开，三个方面的人都不是同一条线，都不是同一批人。当然要企业稍微大一些才能这么做，太小了没办法，这和三权分立差不多。三权分立有助于从机制上保证采购的清廉。

 

　　第三，我的企业清廉是从小事抓起的。比如说，采购人员不能拿客户送给公司的月饼，说是送给你的，实际上是送给公司的，所以必须上交，因为你不做这个采购，没人会给你，所以坚决反对将月饼拿回家去，连挂历都不允许。我坚决认定很小的事情都要预防，并且非常果断的这么做，保证那些在清廉上容易出问题的员工在细节上绝对干净。而且也绝对不允许我的采购人员吃别的企业营销人员的饭，只能是我的采购人员请别人吃饭。采购人员请别人吃饭，不用特别讲究，就像女士请男士吃饭一样。而营销人员请吃饭就非常讲究，我一直深信，羊毛不可能出在猪身上，所以我坚决不允许去吃别人的饭。吃饭也是我出钱，我愿意出这个钱，因为只要别人在谈判上让我们0.1个点，我就都回来了，这是我们从小事抓起的做法。

 

　　第四，如果出现了清廉的问题，那么我们会有一个十年的追究协议。可能为了5万块的舞弊，会花50万去做追溯。我认为这是一个文化的问题，而不是这件事本身的问题。我会用50万去把万块的事搞清楚，这个我是毫不手软。当然还有很重要的一点是，很多企业老板应该注意，不要认为采购可以拿到回扣，就将采购的工资定的很低，奖金都没有，这是很傻的。因为这样做就表明你认为他是可以拿到回扣的。采购，请大家一定要设计成加负号的营销，因为他们也是可以创造财富的。销售人员卖出去的只是销售额，而采购人员做得到的是利润，所以我的采购人员待遇从来都是很好的，奖金也是很高的。所以我从来对他们不会手软，打击不会，给他的利益的时候也不会，所以我的营销系统，不能说从来没有，但是这么多年过去，现在都很少有暴露出来这种问题。

 

　　问：企业文化是从企业中提炼出来的，但又说到如何下地的问题，是不是有矛盾？您最欣赏的德胜洋楼是文化做得好，那么企业做得好与文化做的好是不是一样？如果企业做得好与文化做的好不一样，那么文化做得好对企业做的好有什么帮助，或者说怎么衡量文化是否做得好？

 

　　答：文化石从企业中提炼出来的，但又说到落地，这并不矛盾。因为企业文化的提炼是源于企业高于企业的。企业文化是源于企业的基本理念，但把这个基本理念提炼出来，又不是所有企业都能做得到的。而提炼出来后需要用一些步骤、时间、或方法使之慢慢落地，滋润所有的人，所以两者之间不是矛盾的。

 

　　提炼只是文化建设中的一个部分，或者说提炼出来是一个过程，再让大家理解又是一个过程。政府有一个“从群众中来，到群众中去”的说法与这个道理是一样的，文化从企业的底层上来，最后一定要落实到底层下去。

 

　　以德胜洋楼为例，他的文化好，经营就一定好吗？首先，没有和企业经营管理无关的好文化。也就是说，文化真正好的企业经营就一定好，否则就是伪文化，看起来漂亮，实际上是没用的。所以说，没有脱离于好的经营管理的好文化。

 

　　如果文化和管理不相称，是什么地方出了问题？一般是文化提炼出来之后暂时还落不了地，对企业经营管理的作用还没有那么大，这个时候就会产生短时间的误差或不适应。就像我们经常认为的目标一样，文化价值也有目标。目标一定是跳起来可以摘得到的桃子，文化建设也一样，他有一定高度，但是跳起来一定可以够得到。如果根本就够不到，那这个文化就是虚的，没有意义。文化建设本身一定是通过员工的努力来实现的，反过来又是可以调整员工价值观，统一员工行为的一种动力、正能量。所以，从这个意义上来讲，短时间的不适应是正常的。由此而知，文化是可以再造的，也是可以提升的。任何企业文化都不会一成不变，他到一定的阶段是可以提升的。

 

　　目前，中国的大多数企业的企业文化都还没有发展到很高的阶段，其实先把自己的现有的比较优势的部分提炼出来，然后让员工都能理解，并带到自己的行为当中，甚至变成一种习惯，就已经非常好了。

 

　　最后，送大家两句话：“勉强成习惯，习惯成自然。”