项目因其一次性、独特性等特点，决定了项目管理的行为必须是精细化。只有确保每一个环节每一道程序都能够靶向处理，精准控制，才能取得最后的效果，精细化管理应贯穿于项目管理的全过程。对项目管理者来说应做到胸怀全局，有责任心，综合协调能力强，兼具攻坚克难的勇气、百折不挠的韧劲和细致入微的管理意识。那么精细化管理从哪些方面入手呢？以施工项目为例，谈谈几点看法。
首先，施工总包合同要精细评审，认真理解。合同中所有约定是项目实施的基本原则，认真分析双方权利义务有助于项目管理者正确决策；查找合同不明确的地方可以设定条件节约挖潜；避重就轻，转移矛盾焦点，化解合同中不平等条款以营造利润空间。某项目合同约定，超过2万元的设计变更和工程洽商才能索赔。项目具体实施中通过与建设方充分沟通，转换了变更记录方式，把所有的设计变更和工程洽商都变换成“工程报告”或“业主指令单”的形式，据实记录相关事实，并请建设、监理、设计、施工单位共同确认，规避了合同中的敏感字眼，仅这一项就收回相关费用500多万元。
其次，过程管控要精细，关键工序要抓牢。凡事预则立不预则废，过程管控涉及到技术、质量、进度、工序安排及材料设备采购、进场等关键节点，对项目管理者来说都要了然于胸，提前谋划安排，制定详细的施工进度计划。精细化管理崇尚规则意识，完美的策划还要有效的监督落实，关键工序、重点难点工作要抓牢，按流程、按程序办事。避免返工浪费就是创效。
再次，精准策划，实现非实体材料的持续利用。非实体材料消耗的高低体现了项目管理的水平，比如说临设的投入，我们就应该研究怎样才能做到持续再利用，以实现最低的摊销成本。模板、脚手架等周转材料的使用，要提前制定精准的技术方案，明确工期，精准确定进出场时间。物尽其用，减少周转材料在现场闲置时间。
为客户着想，实现双赢。做项目管理要有底线思维，不要触摸底线，客户最关注的问题要重点抓，尽了义务才会获得相应的权利。要始终坚守一个原则：把别人的事当成自己的事来做，让别人满意才会让自己满意。这是建立彼此信任的前提，有了共同的目标才能步调一致。这也是创造良好社会效益的重要举措。
最后，要有大成本管理理念，控制每一项子成本，才能确保利益相关者都满意。比如项目的分包不是签了合同就了事，合同再细，也无法囊括现场可能发生的任何事；再者，最公平的合同才是最可实施的合同。目前，劳务纠纷那么多，除恶意讨薪外，项目管理者更应反省自身的行为是否能百分百履约，比如关键节点技术难度大，是否及时进行了技术交底；设计变更是否及时、工序是否合理；材料是否短缺，进场是否及时等因素，所有这些可能存在的问题，项目团队都应提前做出安排来加以规避，以减少对施工生产的影响。降本增效，协助各劳务队、分包降低成本也是项目创效的有效方法。
不要过分相信分包的资质和以往的业绩，业绩只说明过去和时任的实施者，每项分包工程最终管理效果都和具体实施者的操作水平及过程管控能力息息相关。作为项目管理者，要率先垂范，规范施工行为。有些技术关键点，不能只简单地做个交底，还要现场亲自指导，避免出差错；成本节约要从点滴小事做起，养好良好习惯。
总之，古人云：言治骨角者，既切之而复磋之;治玉石者，既琢之而复磨之，治之已精，而益求其精也。不积跬步无以至千里，把精细化管理贯穿每一个管理者的思想意识中，就一定能创造出良好的社会效益和经济效益来
