各位朋友大家好！
今天想跟大家讨论主题是：总经理该管什么事？
如果缺少对岗位工作知识和技能的培训，一个员工可能跟其他部门，其他人的配合协同就会出现问题，对自己本职工作的开展，也不会达到百分之百的符合岗位工作质量的要求。
因此总经理要管的第三件事就是：
建立一个良好的企业培训体系，来确保员工掌握本职工作开展需要的知识和技能。
如果说有目标有组织内部运行的规则，员工通过组织的培训，来掌握工作知识和技能，那是不是一个企业一个组织的管理，就能够良好的高质量的运行？
我们来看看总经理要管的第四件事：就是要通过检查考核，来确保员工一定会按照工作目标、组织的运行规则和他掌握的知识和技能来开展工作。
检查考核是通过过程的检查和结果的考核，来确保员工按照工作目标，组织规定的运行规则和他掌握的知识技能来开展工作的约束性活动。检查考核，或者建立一个检查考核的体系是总经理应该管的第四件事。
有了目标，有了规则，有了培训，还有外部的约束，那是不是这个组织就能良好地运转呢？
总经理管的第五件事那就是：要在团队建立一种良好的氛围也就是企业文化，来支撑目标实现、规则运行、技能掌握和检查考核。确保员工内心认同组织的目标、运行规则，确保员工按照所学的知识，掌握的知识和技能开展工作，接受组织的外部监督。
这第五件事，就是总经理该管的事就是企业文化的建立。通过企业文化作为软件与运行规则和制度作为硬件相匹配，来确保一个组织的高效运行和效率质量控制。这就是我说的总经理要管的第五件事。
目标、规则、训练、检查考核和文化。
目标：英文是objective，简称O；
规则：英文是rule，简称R；
训练：英文是training，简称T；
检查考核：英文是check，简称C；
文化：英文是Culture，简称C。
由目标、规则、训练、检查考核和文化五个管理要素，或者叫五个管理子系统，构成的一个有机整体管理系统，我们就称为ORTCC管理系统。
这五个子系统或者叫五件事、五个管理要素，就构成了一个宏观的整体管理系统，这是我自己定义的企业管理控制系统。这个企业管理控制系统简单地说就是：总经理或者一个企业的领导，他必须要管这五件事，由这五件事或者叫五个子系统，五个管理要素构成的有机整体管理控制系统，来对整个企业进行有效控制。这就是我说的总经理要管的五件事。
那么为什么是这五件事，或者说不是管其他的几件事，就能够对一个企业有效地进行控制和管理呢？或者说为什么总经理必须管这五件事，而不是其他的三件事或者八件事呢？
一个企业的总经理或者高层领导管理者，在管理中要解决三个根本性问题。
第一个问题就是：他的下属、员工、组织成员，愿不愿意认真工作、努力工作？愿不愿意为企业的发展奉献自己的力量？所以第一个问题就是愿不愿意认真工作努力工作？
假设他很愿意也很想，那么第二个要解决的问题就是：员工知不知道怎样工作？他会不会或者高质量地开展本职工作？第一个是解决愿不愿意，第二个是解决知不知道或者会不会的问题。
假设愿意努力工作和知道如何工作，那么第三个要解决的问题就是：他做的工作质量好不好？有没有达到领导的希望，组织的要求？
所以企业管理中管理者必须解决员工愿不愿、会不会、好不好的三个问题。愿不愿靠什么解决呢？是靠企业文化，ORTCC里面的Culture来解决的，通过企业文化培养员工工作伦理、职业道德和积极的价值观。
员工会不会靠什么解决呢？靠管理规则、流程、标准、程序来告诉他如何做，让他知道如何完成本职工作。
好不好靠什么解决？靠职业培训，通过岗位训练使员工掌握知识和技能，能够高质量完成本职工作。所以会不会？我们靠rule，好不好靠training，而目标是企业管理的第一要素，以目标为导向，以检查考核为驱动，形成ORTCC的管理闭环。这五个要素，就是提升企业管理质量、管理水平的五个关键要素。
用ORTCC这个管理工具，或者这种结构化的思维方式来看待管理问题，我们就会变得更清晰和富有逻辑。比如说我在课程上经常会提出一个问题，我说：“大家好才是真的好。”
——未完待续
吴宏彪老师
北京博士德管理顾问有限公司 高级培训师
北京大学 EMBA特聘教授
日本日中管理学院 特聘研究员
原北京大学精细化管理研究中心 研究员
大学毕业分配至成都军区空军后勤部，历任助理员，政治干事等职，离开军队后先后任职于飞利浦，惠而浦等欧美企业,任区域经理等职
著有《精细化管理》、《精细化管理持续改善》、《向军队学管理》、《医院精细化管理》、《核心价值观》等十几部管理著作