中国精细化管理网

　　随着禾城农商银行成功改制成为股份制商业银行，探索银行精细化管理已成为该行迈向现代化银行建设的必然要求。目前，该行通过开展流程银行建设，全面梳理法律法规体系、文件制度体系、记录表单体系、风险控制体系、岗位职责体系、工作流程体系等方面，逐步建立起一整套以客户为核心，以流程组织架构为依托，以内外规章体系为依据，以作业指导体系和岗位职责体系交叉结构为骨架，以业务流程化控制为基础，以风险监控体系为实体，形成标准化、信息化较为完善的全景式流程管理体系。

 

　　一、完善法人治理结构。

 

　　对董事会、监事会和经营层下设的专业委员会进行了增设和调整。董事会下设了战略发展委员会、提名和薪酬委员会等4个委员会；监事会下设提名委员会和监督委员会；经营层下设资产负债管理委员会、财务管理委员会等8个委员会，初步形成了“三会一层”职责明确、相互制衡的治理结构。

 

　　二、建立高效总部构架。

 

　　对总行部室进行改造，实行前、中、后台相分离，重组后总行现有职能部室共13个，明确责任划分，规避管理盲区。

 

　　三、制定标准岗责体系。

 

　　根据改造后的组织架构和业务流程，明确了总行、支行和网点各类岗位设置，逐岗撰写了岗位职责，建立起“一岗一说明、兼岗有制衡”的岗责体系。

 

　　四、梳理优化业务流程。

 

　　将授信用信部门进行完全分离，采用“严授信、宽用信”的贷款运作模式，取消了总行贷审会和支行贷审小组。对主营业务贷款的审批流程进行优化，授信根据风险程度和控制重点，结合业务种类、额度、期限、担保条件和限额等建立差异化审批流程；用信考虑客户授信条件的变化情况，结合业务种类、额度、担保条件等确定不同的审批流程。

 

　　五、集中修订制度办法。

 

　　进一步完善内部控制体系，重新建立了有关政策、基本制度、管理办法和流程操作手册等层次化的制度体系。目前，在梳理并修订原有256个制度文件的基础上，新增了141个文件，共建立了397项制度，内容涵盖党群工作、法人治理、业务、管理和支持等。同时，根据制度文件规定和内控要求，设计和完善流程工作记录表单1100个，真实、准确、规范和标准的反映流程活动过程，并着手编写该行《流程操作手册》，提高员工业务素质及有利于员工交流力度。