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　　十七、造成企业执行力不足的原因？

　　从三个角度来判断这个问题。第一个角度从管理者来判断，就是哪些执行力不到位是因为管理者造成的。第二个判断是从员工素质来判断，就是因为员工素质而造成的管理执行不到位。第三个从企业文化来判断，就是整个企业的风气造成的管理不到位。

 

　　十八、管理者在哪些方面容易造成企业执行力不足？

　　第一，对下属工作执行的标准不具体，没有写清楚。

　　第二，一次性颁布了大量的制度。有的人说要规范管理，也可能企业刚刚搞，一上来就给一捆或者一大本规章制度，员工根本就搞不清楚怎么回事。

　　第三，制度没有经过推演，没有按逻辑进行分析。这个制度能不能执行，需要推理和演绎，要先推推试试能不能行得通。推演成功后，再颁布推广执行。

　　第四，管理干部没有起到头示范作用，执行不到位，甚至破坏企业规则制度。

　　第五，管理者越级指挥，也会造成执行不到位。

　　第六，管理者过于片面地批评员工。“处罚员工是管理的无奈”，实在没办法才罚，不要轻易罚。虽说制度要严格执行是对的，但是你的制度也是粗糙的，你的人刚刚来，配套的培训又不到位，难免犯错误。

 

　　十九、管理中，总提到流程与制度，到底指什么？

　　流程的三个要素（岗位合作、步骤、标准）。第一个要素，有三个以上的岗位合作来做事情，就需要流程了，这是前提条件。第二个要素，一定要有步骤，这个事情应该按什么步骤走，分成几步。第三个要素，每一个步骤有自己特定的标准。所谓制度，就是对员工做错事情的处理，就是不该做什么，做错了怎么办，这就是制度。

 

　　二十、什么是企业规则？

　　规则主要是两个东西，一个是规范，一个是准则。规范主要是指全体成员共同遵守的可以接受、能做到的标准。准则严格意义上说是对干部的特定要求。只有针对干部才有可能提出准则，对员工可以不要提准则。

　　企业的管理当中，规则又常常表现为程序和制度，管理文件通常都是程序和制度。

　　所谓程序就是教会下属怎么才能做对，教给你的下属怎么去做对的事情，这就是程序。企业当中几乎所有的事都必须要程序，就是这件事该怎么做，要有一个框架，按什么标准做，按什么步骤做，用什么方法做，达到什么样的指标，这些都是属于程序的范畴，这是管理当中非常大的一块，一个企业的管理文件，应该三分之二以上是程序。程序需要全面而细化的设计，管理者一定要帮下属思考，他的工作该怎么做，应该给他一个明确的程序。

　　规则是严肃的，我们强调三化原则，第一是僵化，第二是优化，第三是固化。

　　一般企业想达到规则的完善，需要通过三个阶段。一个阶段叫明确，第二个阶段叫准确。第三个阶段叫精确。所谓明确就是从无到有，就是没有的东西要有，把它明确下来。第二个阶段是准确，就是从有到对，你要说对，一开始我们可能搞不对，我们不熟悉，我们是尝试，但是逐渐要做对，那就是准确。那么从准确到精确，从对到好，要尽可能限制得更具体、更清晰。对于出台后的规则，应该坚决执行，不应该有任何例外和特殊性情况存在。

 

　　二十一、对中小企业员工流失严重的看法和建议？

　　第一，员工流动过大，管理者一定要用心去调研员工流失的原因、时间频次和节奏，并进行全面分析。比如像酒店业，一般有个二三二规律，就是一般的新员工来，两周以内辞职的比例特别高，然后就是干了三个月的，再次就是两年。企业中，什么样的人在多长时间最容易走，是肯定可以找得到规律的。

　　第二，流失的员工，你要去分析骨干所占的比例到底有多大？因为普通的操作工走，破坏力不会太大，这个用不着太担心。中国现在人心这么浮躁，做到普通员工都不流失是很难的。班长以上的干部、技术干部、车间主任等流失的比例有多高，要得到数据，如果骨干走的比例高，老实说一定是管理者自己有问题了，因为连最重要的人都拢不住，这是个很大的管理问题。你应该分析自己的问题所在，不妨回过头去，专门请原来流失的骨干吃饭，认认真真坦诚交流一次，找到自己做得不足的地方。

　　第三，要对重要岗位、骨干员工岗位，要暗中培养一些B 岗人员，做好随时替岗的设计和准备，防患于未然。

 

　　二十二、企业有时需要大量加班，但《劳动法》规定每个月加班不能超过32 个小时，如何应对？

　　第一，业务量比较大需要加班，这是个客观事实。但作为管理者要带领管理团队严格仔细研究，能不能通过对管理流程的优化改造，减少我们工作的负荷。

　　第二，“又让马儿跑，又让马儿不吃草。”这是不现实的，需要对加班的成本和收益重新算一笔账，对通过加班获得的额外收益部分，拿一部分出来让员工分享，让员工能理解和接受并更有积极性。

　　第三，管理干部的带头示范作用。员工加班一定要有管理干部陪着值班，而且应该到一线的，这样员工在心理情绪上会好受一些。

　　第四，加班时间需有个度，并控制好节奏，让员工在体能、心理上能调节适应过来。

　　第五，一定要把加班的原因以及企业发展关键时期的客观因素和员工讲清楚。

 

　　二十三、企业如何对待老客户与新客户？

　　第一，营销界有一个公式叫做成本公式，就是维护一个老客户的成本，将是开发一个新客户成本的六分之一。为什么维护老客户的成本很小呢？他对我们企业很了解，我对他的服务已经格式化了，大家很容易对接。他对我们的一些缺点和失误能够接受，因为他能在前端凭自己的努力很好地处理好，我们对终端消费者的伤害会非常小。一系列的长期合作，使得我们之间配合很默契，成本就低。

　　第二，老客户跟新客户的政策，不应该有所区别。我们对客户的政策靠什么来区分呢？应该以一些关键合作指标来区分我们的客户政策。例如销售贡献、付款的及时性和应收款的比例、对品牌的宣传投入等，这样既不会伤害老客户，也不会打击新客户。

　　第三，在发展新客户的同时，保护提升老客户，特别是在经营管理能力上。因此对老客户在人力资源条件允许的情况下，可以适当增加对其经营管理上的服务，而不是一味简单地在价格政策、返利、广告支持等方面下工夫，这样容易破坏大家的整体游戏规则。未来的营销部门管理者所调度的资源，绝对不只是他的销售员，企业很多的人都是他调度的资源，比如财务、人力资源部门的人都可以调度，派人帮经销商做审计，派人帮经销商学会招聘，这些是经销商非常需要的，这个思路叫完成经销商由老板到企业家的改造。