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　　十三、中国目前的企业，应不应该搞企业文化，怎么搞企业文化？

　　首先企业应该推进企业文化，所有的企业都应该有他的企业文化，这个毋庸置疑，也是必然的。这不分国家，也不分社会制度。怎么推进企业文化建设？

　　第一，企业文化包含口号，但不仅仅是口号，需要在具体的工作实施当中把它落实下去。现在中国有很多企业，文化仅仅停留在口号层面。

　　惠普公司有一句口号是“充分信任和尊重员工”，这种精神确实完全贯彻落实在管理行为当中的。例如：他的员工是从来不打卡、从来不签到的。因为企业相信员工不会迟到。再如惠普的工程师，到仓库去领实验材料，是不需要任何人批准的，到仓库自己拿，然后自己登记，留个数据就可以了，而且他的实验材料可以拿回家去做，然后把结果拿到公司就行了。他们营销队伍的费用，也是实报实销的。一位营销总监，每天晚上都喝一瓶红酒，大概270 块钱一瓶，他拿到公司去报销了，确实他是每天都喝。公司首先假定员工都是对的，充分相信员工，但是相信并不等于说不调查不监管。他们也有调查和监督措施，比如刚才说的喝红酒的员工，他们就派人调查过，发现这个员工每天在家里确实是要喝一瓶红酒的，于是他们就认为这没问题。

　　第二，当工作的某一个环节和现象与文化相冲突，我们只能改规则，而不能改文化，就是文化优先的原则。

　　案例：有一个做钢材制品的企业，他们企业文化当中有一口号是“实事求是”，曾经出现过一个事情，他们给一个客户发一批钢材，本来客户要的A 号钢材，结果他们发了B 号。B 号钢材成本低一些，但是B 钢绝对达到A钢的质量标准，客户不会受任何损失，而企业多增了利润。这时员工提出问题来了，你说要实事求是，现在你对客户开始欺瞒了，你骗了人家，这个不符合你的文化，这个问题怎么解决？

　　他们为此专门开会讨论这个问题。结果出现两派意见，一派认为没有骗客户，因为客户的质量指标我们保证了，客户的利益没有受到损害，所以没有骗客户。另外一批人认为就是骗了，因为你把A 钢换成B 钢，而且里面增加了利润，你没告诉人家，这个是不对的。两派争论不休。后来打电话咨询我们，我们的态度是，这个事情绝对是不对的，如果要这么做，必须有两个条件，首先要通报客户，在不影响品质的前提下，我们换了B 材料。再次因更换材料产生的差价利润，应该跟客户讨论一个分配共享的比例。因为我可以通过B 材料实现A 材料的愿望，这里面的技术成分我可以得一份利润，同时你可以得一份利润，因为毕竟调整了你们用材料的方案。这样做就符合“实事求是”的企业文化标准。

　　第三，企业文化是可以发展的，它应该有一个逐渐推进的过程。

　　我们在制定企业文化和推进企业文化的初期，不要把自己定得太高，适当降低自己的标准，因为太高是做不到的，做不到就说明你是个伪文化。假如我们真的是在搞企业文化，企业制度必须和企业文化相吻合，管理者就必须制订和实施一系列的方案措施，确保落实和执行。然后当你在推进一段时期（比如五年）以后，我再定一个更高的标准，这就是企业文化的发展问题。

　　西方企业在企业文化建设上，往往比较靠谱，比较踏实，他们就不太容易不切实际提非常高的文化标准。因此我曾经在北大讲课的时候说，大学的口号太高了，动不动为中华崛起而读书，为国家输送栋梁人才，哪会都是栋梁人才呢？德国莱比锡大学的学校文化口号很简单--为社会输送合格的劳动者。这个它是可以做得到的。国内很多企业把文化挂在天上，根本落实不下来。

　　一个企业如果要提炼并塑造形成良好的企业文化，必须具备以下几个条件：

　　第一，高层管理者能遵守企业的管理规则，并起到良好的以身作则、带头示范作用。

　　第二，企业建立了一支稳定的、跟随型的中层管理以及骨干队伍，能正确影响并引导基层员工的行为及价值观取向与企业文化高度吻合。

　　第三，企业已经建立了一套组织、岗位相互之间纵横交错的紧密沟通协调以及监督管理机制，并坚定执行。让所有岗位都成为公司企业文化的传播者和影响者，这确保企业员工在环境中能充分感受并快速接受企业文化，并在价值观及言行上趋向一致。

　　第四，企业的核心理念、价值观能落实并紧密结合到企业具体的操作流程及制度上。让员工的所有活动能参照企业的文化准则执行，并形成习惯和默契。

 

　　十四、关于精细化管理工作中的考核监督以及考核指标的量化问题。

　　第一，非常精细有效的工作监督，并不是天天看得很严，也不可能做到。怎么做呢？就看我们能不能把一件事做透，所谓透就是上下一致，前后一致，没有特殊情况，如果这个东西稍微有犹豫就做不下去，做不透，那么再多的监督也没有用，如果没有用，你靠长期的那种软软的监督，就等于没有监督。西方国家的监督体系，就是对监督的结果抓得非常严，它是一个整体的文化概念，不是一个简单的监督问题。

　　比如：德国的地铁是采用自动刷卡制，平时很少去查逃票。但他们每一年都会突查三次，查到了有一次逃票就会进入黑名单，个人信用记录会有不良记载，会影响到工作、上学、贷款等，遭到社会歧视，如果有三次以上，这个人就成为活着的死人了，就没有人愿意跟你打交道，就连信用卡都领不到，西方没有信用卡是没办法活命的，虽然政府还是会养他，但是他已经不是社会的人了，所以叫活着的死人。

　　第二，企业管理中考核的量化有两种；第一种叫测量，就是有些项目是可以用数据测量的，时间、长度、重量、工作量的大小等等。第二种叫测评，对不能直接用数据测量的项目只能采取测评的方式。对于测评类的项目，我们有一种因素权数法的科学方法，一个是将工作分拆出很多因素项目，另一个是指这个因素项目所占工作整体的权重，对每一种因素必须找到三个不同的项目进行打分测评。

　　第三，考核打分一定要是面对面的，不要背对背。管理者一定要让下属清楚地知道这个月在哪些方面上做得较好，需要保持，哪些方面做得差一点，需要改进，考核中的绩效沟通是和下属进行有效沟通辅导的重要途径之一。

 

　　十五、企业培训如何做才能够在很短的时间内把全员素质提升到一个较高的档次？

　　第一，要投入大的精力去调查员工需要做什么培训，就是培训需求调查。这个工作的重要性远大于培训工作本身。

　　这个工作很多企业不太重视，想到培训，想到哪里做到哪里，感觉这个缺一点，那个差一点，于是“东一榔头西一棒”，不系统。当然培训需求调查，不是简单地安排填个表，问一下主管领导想搞什么培训。例如：做管理方面的培训，我们可以把管理的各项内容，用鱼刺图的方式把它画出来，假设我们把管理画成了120项，再让人家在120 项当中去打勾，那么你对管理方面培训需求的调查就比较到位了。如果这个没有做好，后面很多的培训将是浪费时间、精力和金钱的。

　　第二，对培训应该有一个系统的规划概念。

　　当然培训当中，尽管我们简单地叫素质培训，但事实上它是可以分类的，它包括理念价值观、一般素养、专业技能和行业知识培训等等。

　　第三，员工的培训不一定要知名的老师，倒是要合格的老师。所谓合格是什么呢？就是他能不能把一个小问题搞得很专业，讲得很具体、清楚。

　　第四，培训有那么多的内容，到底从哪里入手？建议从员工的日常行为规范入手，培养员工良好的习惯，这是非常重要的。对员工进行日常基本行为规范的训练，是首先应该安排的。通过这种训练，可以使我们的员工比较迅速地进入到一个相对符合我们合格员工标准的工作状态，且这种训练调整到位之后，我们再去上别的训练科目和内容就会比较容易到位。

　　第五，员工训练最难的是企业核心价值观的训练和实习。一般流程的训练、岗位的训练和操作规范的训练，以及安全生产要求的训练等等，这个能够具象展现的东西是比较好训练的，但是深层次的价值观的训练和学习是比较困难的。所以应该把抽象的价值观尽可能分解和改造成比较形象的、可操作的动作或行为，这样的训练方式员工容易感知到并掌握，这个当然有很大的难度，但是必须突破。当然这不是一个人的事，而是整个组织的事。

　　例如：孔子当初对孝的训练，是很具象的。早晨起来给老爸问安、吃饭时候给妈妈夹菜等，非常具体，最终体现的就是一个孝的概念。在孝的基础上扩大，是仁爱，孔子当时认为，仁爱的核心内容是仁义两个字，而仁的前提是孝，所以他首先训练孝的一些做法，通过这个使全民达到仁的状态，孔子的这个研究做得很深刻。当然当初可能不这么叫，也许他是天才，就有这种能力，这就给我们一个启发。

　　第六，培养团队形成自我学习培训的习惯。这个很重要，这个花钱很少，但是效果很好。什么叫自我学习培训？比如说员工的绩效考核与沟通、员工日常的工作例会沟通、员工内部专题的脑力激荡、小组会议等。

　　比如说班长该怎么当？你把20个班长放在一起，很可能扯三天，管他怎么扯呢，让这20 个班长在一起考虑班长怎么当，比起一个人讲班长怎么当，效果要好很多。员工和团队是有学习培训的能力的，就像人有伤口的自我修复能力一样，关键看管理者怎么为他们设计创造出这样的平台和机会。

　　第七，让员工换位体验，学会换位思考。我们对员工的培训，要让他站在一个与他合作的岗位或被服务的对象角度亲自去感受。这也是一种培训，这个不是哪个去教，也不是开会，这样他能很快找到自己的不足。

 

　　十六、对员工要求太严容易造成人员流失，要求太低又达不到管理的要求。如何看待这个问题？

　　第一，我们对员工的要求，不要当成是管理者个人对他的要求，而应该是企业规则对他的要求。因此企业要把管理者团队意识认可的要求尽量变成科学化的规则，不要变成某个人的要求。

　　第二，对员工要求高是必须的，但配套培训必须跟上。你不能在给他高要求的同时又不断地去罚他，这样做是错的。我很想让你做好，我想帮你提高，我要带你一起做好，而不只是我要你做好。如果你的要求严仅仅停留在大量的处罚层面，那样做只会把员工逼走，是做不下去的。你应该不断地给员工成长的机会，培训他，提高他的能力，使他不断适应企业的工作规则和标准。

　　第三，从企业文化建设的角度上讲，企业可以通过很多的方法和手段来留人，而不只是一个员工收入的问题。

　　一个人到一个企业去打工，主要追求三个东西。一、图钱：这是基本的和必然的。因为要养活自己、养活家庭，回避金钱是一种虚伪，但只谈金钱是一种庸俗，我们不要庸俗，也不要虚伪，钱很重要，这是一个元素，但不是全部，因为工资问题只一个方面。二、希望获得一个好的平台。企业的平台较高较好，与外界相比，有一些有形和无形资源的优势，员工工作起来就会有自信心和自豪感，这跟钱的多少没有必然的联系。如何把这个平台建好建高，这就是企业管理者的问题了。三、获得学习的机会，这非常重要。如果在你这里学到不少的东西，收入低一点也是没有问题的。现在很多的青年是有压力感的，因此能否学到很多东西，也是一个考虑的关键要素。

　　既然员工追求三个东西，有一个东西不能满足他，你就应该在另外两个东西上加码，使他的平均追求比较高，这样他就不容易走。所以我认为，不是说收入不高，就一定留不住员工，也不是说管理松就能把员工留住。