中国精细化管理网

　　七、精细化管理是否会使得企业简单的问题变得复杂化？

　　精细化管理的最终目标是使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，提高管理质量。在这个目标的前提下，其在管理程序化、标准化、数据化和信息化的改造过程中，体现的是简单、明确、精确，一目了然，易操作，反而使操作执行更简单。

　　例如：德国人煮鸡蛋，用一个专门的容器，长宽高四厘米，正好装一个大一点的鸡蛋，下面有一块托盘，然后加50 毫升水，一分钟后水开了，然后再烧三分钟，关火。利用余热再煮三分钟，接下来用凉水泡三分钟，使这个蛋很好打开。这样的操作流程其实简单明了，但却使煮出的鸡蛋达到营养价值的最好状态。同样是煮鸡蛋，中国人是把鸡蛋往锅里一放，然后出去洗漱或干点别的，等他回来，看一看，再自我感觉一下，认为好了，就拿出来了，没有什么标准参考。这样煮鸡蛋的结果对比是，德国人与中国人相比，他们节约了4/5 的水、2/3 的热，同时还让鸡蛋达到了最佳的营养状态，这就是精细化的差别。

　　从管理的角度上讲，精细化管理只会使企业的管理问题程序化、简单化、明确化，并提升企业的整体管理效能。

 

　　八、对企业上ERP软件的看法和理解?

　　第一，企业上ERP的前提，不应该考虑这个ERP 对我们有没有效，而是要考虑清楚这个ERP软件的每一个项目跟目前企业的管理认识或管理状态是否是一致的，即项目的接口是否顺畅，这是最重要的。

　　例如：它确定的这些考核项目，和企业心里面想的项目是不是完全一致的。如果它所确定的项目名字的理解、具体的进入方法、纳入的项目的格式、计量单位等和企业不一样甚至有冲突，这样下来就会乱糟糟，ERP系统也会崩溃的，必须让所有参与ERP 项目有关的人深入地研究清楚，花时间搞明白，否则谈其他的都是多余的。

　　第二，企业上ERP的前提是企业经营管理的基础数据是否足够。ERP一定是建立在基础数据的记录之上，企业的基础数据表格必须到位，否则ERP是上不去的。

 

　　九、ISO9000体系认证的看法。

　　第一，ISO9000体系本身是非常完整漂亮的，它的核心理念我也是非常认同的。它的立足点是两个：第一个是时时记录。就是管理一定要时时记录，所有东西留下记号，留下你的管理痕迹，这是核心的部分。养成时时记录的习惯，我们对管理的探索就一定会有依可寻，慢慢就可以找得到一些规律，这是对我们最大的帮助。第二个是强调持续改进，就是你不断地去补充，不断地去完善。不是说你达到体系标准就已经做好了，他可以允许你不断地对缺项进行补充和改进，这种持续改进的精神是符合管理要求的。

　　第二，如果完全按照ISO9000体系要求认真来做，我们发现很难解决企业管理的实际问题。因为ISO9000 体系给的都是些管理基本的框架和标准，对框架下更细的分支没有搭下去，它也没有这么高的要求。要想真正做到管理的科学和精细化，那么这些分支上的东西是必须往下做的，所以我认为精细化管理在真正意义上应该能做到超过ISO9000 体系的，至少在理论上是超过它的。

　　第三，ISO9000在中国已经有十几年了，现在搞对企业实际的帮助意义不大。不是体系本身不好，而是我们现在做已经变形了，变味了，花点钱就能买来，没有通不过的，现在这个东西对消费者也已经没有吸引力了。当然，确实为了市场交易需要买一个摆一摆也无妨，但要正确看待。

 

　　十、管理者如何抓细节管理？

　　第一，不主张管理者事无巨细。管理者应该学会如何做决策；管理学书上明确告诉我们，决策就是在若干方案当中做出决定和选择。因此在企业管理过程中，管理者更多的是做选择题，少做问答题，不做论述题，这就要求我们的基层下属应该学会做方案，在给予他们压力的同时，也为他们提供了思考成长的机会。所有的事情都去参与或插手太多，一定会把基层搞乱，这不符合管理程序。因此我们对管理的一个观点就是“上级可以越级调查，但不可以越级指挥，下级可以越级投诉，但不可以越级汇报”，这也是管理程序的要求。管理者要发现点的问题，试图找到原因，然后寻求面的解决。

　　第二，如果管理者总是只做决策，而从来没有做透一件事，这会对整个团队执行文化的培养不利。

　　因此管理者偶尔用心搞透一件小事情，把一件小事情从头抓到尾，甚至落实到每一个细节的点上，这是很有必要的，也是值得提倡的，因为它可以给整个团队和企业带来一种精细执行的观念和文化。

　　第三，每一个岗位所关注的细节，主要由这个岗位所参与事务的流程和流程的结合点来决定，这就是岗位和流程的结合。

　　一个岗位的工作你一定可以分成几种类型，每一个类型当中，你又可以分拆成几个模块，每一个模块又可以形成一些主要条款，已经分拆到了三、四层次的内容之后，你就把这些内容跟你的单位组织出现的流程去对照，你就自然找得到结合点，那么这种结合点是每一个岗位所要关注的细节。

　　问题出在岗位，答案藏在流程；一个岗位上的人犯错误了，你不要去管，你应该认真去考虑流程出没出问题，如果流程没有出问题，关系不是太大，但是如果是流程出了问题，管理者就应该引起关注。

　　岗位阻截流程，操作培训到位；如果这个东西写得很清楚，员工还是经常做错，这就说明我们的培训根本不够，应该更多考虑培训的问题。

　　企业培训无效，是企业文化之过，培训都无效，那就是企业的问题，管理者就应该思考企业的文化是否存在问题。

 

　　十一、在管理中如何对下属强调精细化？

　　第一，我们讲精细，主要是针对工作，而不针对生活。在工作中，按照管理规范的要求，按程序的要求，按岗位的要求，按团队合作的要求，该做的细节必须全面做到，这个不存在太苛刻的问题，否则就不能谈管理。

　　第二，我们说的这种工作精细化，应该是有规则在先，然后才能强调。这种规定应该是经大家讨论认可的，不是管理者临时增加的要求。

　　在规则之外，去强调细节问题，给下属提太多的要求，这当然也是不对的，是没有意义的。自己都没搞好，没弄明白，没有建立这种规则，只能说明自己不行。所以现在很多企业的程序，特别是工作的流程不完善，你说员工不注意细节，是没有意义的。因为是管理者自己没有设计到，不能怪员工。

　　第三，我们现在开始强调精细，追求完美。在思想境界上，追求完美是一个永久的过程，有一个单位的广告做得非常好：“没有最好，只有更好。”管理者如果对员工显得稍微苛刻一些，我觉得员工应该是能接受的，当然你做不到你应该告诉他，我的工作技能水平暂时还达不到这个程度。

 

　　十二、如何快速把精细的精神运用到我们具体的工作当中？

　　第一，管理者自己在企业内部，应比较系统迅速地整理好用于企业基础管理工作的东西。比如岗位明晰，流程优化，这是我们管理者要做的事情。你只有把这个事情做好了，才有可能使员工按要求做好事情。

　　第二，所有的管理者自己要参与并要以身作则、带头示范。包括总经理在内的任何一个岗位，都是一个岗位，只要他是一个岗位，他就一定有标准，只要是有标准的，就一定可以考察和考核。虽然老板没有人罚，总经理没有人制约，但是你做事做得怎么样，员工是看得清楚的，所以管理者的行为，一定会对企业提倡细节理念产生非常重要的影响。

　　第三，通过一些日常的行为训练，来提升全员的细节意识。例如：习惯和结点思考，定置管理和定时管理。

　　第四，在员工训练的过程当中，尽可能让员工学会应用更多的管理操作工具和方法。比如鱼刺图。作为高层管理者，应该逐渐养成一个习惯，尽可能给下属工具和方法，甚至给参考格式和模块，这样员工就会慢慢学会并掌握一些工具和方法，熟悉并做透一件事就容易得多。