中国精细化管理网

　　一、精细化管理和标准化管理的区别是什么？

 

　　它们是一种从属的关系，标准化管理是一种管理手段，是精细化管理的一个部分。标准管理是精细化管理的初级阶段，或者说它是精细化管理的基础，精细化管理必须建立在标化的基础上。

 

　　二、精细化管理是什么？与精益生产有什么区别？

 

　　首先，精细化管理并不是全新的东西，只不过北大精细化管理研究中心5年来一直定位并致力于精细化管理方面的研究，并取得了一定的成果，也得到了社会的一些认可。

 

　　精益生产作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的，也叫“丰田生产方式”。它以“消灭一切浪费”为着眼点，设法在生产过程中以消除任何无用的动作、避免无用的努力、拒绝无用的材料，努力建立这样一种企业：消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动，同时持续不断地寻找并贯彻改进的方法。日本企业以这种“精益思想”相号召，切实改进了产品质量，推动了日本经济增长，使日本很快超过德国，成为世界第二经济大国。这使得“装在汽车轮子上”的美国汽车制造商也不得不放下架子，前往日本丰田等汽车生产商那里去取经。之后，精益企业和精益生产方式，随着日本经济的崛起而走向全世界。

 

　　我们对精细化管理的定义是：精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

 

　　在国内，除北大精细化管理研究中心外，还有众多知名管理专家、学者（汪中求、吴宏彪、刘寿红）和机构，从不同的角度对精细化管理进行了阐述，也提出过一些积极的观点。

 

　　三、在中国，什么类型的企业、在什么样的管理状态下适合导入精细化管理？

 

　　首先，精细化管理是一种管理理念和管理技术，是针对目前中国企业的粗放式管理现状提出来的，并不是什么边缘、深奥、触不可及的东西；任何企业在任何管理状态下都适合导入精细化管理。打个比方，就好比人需要注意饮食中的营养搭配一样，虽然很多人不重视，但它确实是任何人都需要的，这很重要，影响着我们一生的身体健康状况，进而影响我们的生活。当然，人在不同的年龄阶段、不同的体质状况下，其营养搭配的解决方案是有些不同的，这就需要量身定做。

 

　　企业是否导入推进精细化管理，最关键的是企业管理者对管理的认识及其改进的决心和信心。

 

　　相对而言，组织、体制基础根基很深的国有企业，系统导入精细化管理的难度要大一些，因为需要有多方面工作（特别是思想观念的改造）的协调与配合才行。民营企业则可以轻装上阵，当然最好是能有一定的企业管理基础（例如：相对稳定的组织以及组织运行的管理流程制度; 有基本的部门以及岗位职能分工等），否则，欲速则不达。

 

　　目前，提出推行精细化管理（有的称为精确管理、精准管理、精细管理工程）的中国企业，通过网络可搜索到400余家；包括中国电信、伊利牛奶、青岛港等大型企业，也有德胜洋楼、金坚制衣等中小企业。

 

　　四、中国企业在向精细化管理过渡的发展过程中，有哪几个比较重要的阶段？

 

　　企业的发展与经济社会的发展是密切相关的，一个社会经济的发展，必然会有两个完全不一样阶段，第一个阶段是以资本为核心，第二个阶段是以智本为核心。我们中国一直叫社会主义初级阶段，严格来说就是工业社会的初级阶段，目前还是以资本为核心的，这个阶段是必然的。

 

　　从管理的层面看待中国企业的发展，大致可以分成三个阶段。

 

　　第一个是个人管理阶段。如小企业以领导者个人魅力的方式来管理，也可以做好。在这个阶段无所谓精细化，甚至无所谓制度，很多东西不需要。

 

　　第二个是规则阶段。比如说有百号人以上，或者有几百号人的中型企业，这个时候光靠领导个人魅力是绝对不够的，因为他的魅力已经辐射不到那么远，辐射的半径非常有限。所以到那个时候必须靠规则，一旦要建立规则就必须精细化，就是你必须要用非常细致到位的、定量的、标准的规则来规范员工的所有活动和行为。

 

　　第三个是文化阶段。对大型企业，这个时候的管理光靠规则制度是不够的，就要靠一种信念，靠一种企业的理念来吸引大家。总的来讲，小企业靠魅力，中型企业靠规则，大型企业靠文化。在这种前提下，小型企业的核心流程需要精细化，中型企业大部分规则需要精细化，而大型企业具体到一个部门，仍然需要精细化。

 

　　五、企业推动精细化管理的最大阻力和障碍会是什么？

 

　　我们认为最大的阻力和障碍是高层管理者对精细化管理的认识以及推进的决心，其次是中层管理干部的协调与配合。

 

　　现在很多的企业提倡精细化管理，往往容易被看成一场全员的“洗脑”运动，这就是认识的不足；也有的被搞成了短期的“做秀”，只求“ 场面”，不求“ 成果”，风风火火一阵子，这就是管理者决心问题。上面雷声大，下面雨点小；所谓上有政策，下有对策，这就是中层的协调与配合问题。

 

　　六、推进精细化管理的步骤是什么？

 

　　第一步：管理诊断。通过管理诊断的方式对自己企业的管理状况进行全面了解。管理诊断的方式有：资料调阅、行业分析、问卷调查、深度访谈、专题讨论、客户探访等，通过3-4 人专业团队5-8 天的管理诊断，基本上能对企业的管理现状做出客观、系统、深入的分析和判断。

 

　　第二步：在管理诊断的基础上，对企业的相关规则进行梳理，即规则的系统化和细化，提出适合于企业自身系统以及各模块管理工作的精细化管理解决方案，也就是程序化、标准化、数据化和信息化管理手段的应用与解决方案等。具体包括流程与制度、对组织与岗位的明晰等。

 

　　第三步：通过系统训练的方式，确保各部门、岗位了解掌握所需用到的解决方案，并顺利导入与实施执行。

 

　　第四步：企业文化的塑造与建设。优秀企业文化的导入，员工的价值观以及言行取向将趋向一致，组织及岗位之间的协调与沟通效率大大提高，确保组织管理各单元能精确、高效、协同和持续运行。