在很多人眼中，管理是一种艺术，领导者凭借自己过人的能力来征服、驱策下属，使得自己的工作有声有色地展开。但事实证明，这种以“人”的能力为中心的来管理的模式，在小企业的创办之初会十分有效，但当企业发展到一定程度后，反而会影响企业的健康发展，对于整个团队的进步是没有太多好处的，如果想要帮助一个企业取得更大的进步，那就需要它的管理者通过科学合理的规则来限制、规范团队成员，更多靠规则而不是经验、悟性等。
我们通常会这样看待经验、制度和文化在企业不同发展阶段的作用，小企业创业事情，管理者的个人经验是促进企业发展的关键要素，成长期企业，制度和规则变成了企业发展的最关键要素和核心促进力，成熟期企业文化则是企业发展的关键要素了，对于中国的企业而言，绝大多数的企业是处于成长期或者从创业期向成长期转变的企业，规则和制度是促进他们发展的关键要素，因此，其实本书在谈到企业的发展，主要是以这类企业为分析对象的。我们的精细化管理持续改善也是围绕他们进行。
（1）85%的管理是例行管理--由基层管理者依靠规则进行。
管理大师德鲁克有过这样一段表述：“管理好的企业，总是单调无味的，没有任何激动人心的事件。因为凡是可能发生的危机早已被预见，并将它们转化为‘例行公事’了。”按照他的观点，一个良好的管理模式，实际上是单调乏味的，但是它却是最好的管理，因为所有人都按照相应的规则来开展工作，这种没有大起大落的、缺少惊喜的企业，反而可能够赢得最后的胜利。
所谓例行管理是指企业日常工作的管理，尤其是重复发生的工作事务如生产、销售要按照规则进行，由基层管理者按已经制定的管理制度，主要是流程和程序来处理，按流程和程序办事就是例行，管理日常事项的管理就是例行管理。例行管理知道做什么，由谁做、怎样做，做后怎样进行检查考核，所谓例行就是经常发生的事，企业中大多数事都是重复发生的，所谓例外就是很少发生的事，因此，企业的大多数管理应该是例行管理。
例外管理是非制度化管理，没有形成惯例或无章可循就是例外，管理例外事项的过程就是例外管理。显然，例外管理事先不知道事情由谁来做、怎么去做，不知道由谁检查考核、怎样进行检查考核
例行管理与例外管理有一个十分经典的案例就是著名的“邴吉问喘”，邴吉是汉宣帝时著名的丞相，一次邴吉出巡，遇路人群殴，头破血流，他不闻不问，驱车而过；过一会，当看到老农赶的牛步履蹒跚，气喘吁吁，他却马上让车夫停车，询问缘由。下属不解，问何以如此重畜轻人？邴吉答称：“丞相是国家的高级官员，所关心的应是国家大事。路人群殴，有京兆尹等地方官处理，无需一国之相亲理，我只要适时考察他们的业绩，做到赏罚分明即可。但问牛的事则不同，现在是春天，天气还不应该太热，如果那牛是因天太热而喘息，那天气就不太正常，农事势必会受到影响。总揽全局，调和阴阳，这正是丞相的份内之事啊！
邴吉是丞相，是组织中的高管，日常的打架斗殴在国家事物管理中属于例行管理，由基层管理者按法律管理即可，高管管的是例外，是一年的收成可能会受影响的大事。
企业的工作绝大多数是小事、经常发生的事、重复发生的事，这些工作在现代管理中是由基层管理者按管理规则来控制的，而不是依靠管理者的个人经验、不停的说服和提示进行，精细化管理强调企业日常事务按规则尤其是流程和程序来控制和管理，其实企业大多数的工作都是日常事务，因此，我们认为企业85%的管理是例行管理，要依靠规则由基层管理者进行，只有极少的例外事件即例外管理由领导来进行，西方的企业领导与我们的企业领导相比常常显得很轻松，他们可以轻松的打打高尔夫，休假半个月，我们的领导累得不行，半夜三更都在打电话处理工作，解决问题，但常常效果并不理想，问题不断发生。我们的许多领导工作忙碌而无效的主要原因，就是把例行管理当例外管理来对待，把主要精力用来处理日常事务，而日常事务的处理又不能转化为管理规则由基层管理者进行，不是靠规则，而是事必躬亲，靠人、靠人的精力来处理日常工作，自然就力不从心，效果不佳。
因此，从工作质量的控制和改善的角度来看，管理更多的是体现为科学，要按照规律、按套路进行，而经营则更多体现为艺术，要有创意，不能循规蹈矩，不能按套路出牌。
但东西方管理思维的差异使中外企业对待规则的态度和做法迥然不同，中国企业对规则尊重不够，对规则处理太过灵活，已经制定的规则常常受到破坏，或者就没有规则，而西方企业则过于死板，灵活不足。
下面这个案例很好的说明了西方企业对规则的态度与我们有多大的不同。
“美国一名救生员因为离开他分管的沙滩救人，遭雇主解聘”
救生员名为托马斯·洛佩斯，现年21岁，在佛罗里达州迈阿密北部的哈伦代尔沙滩供职。美国《南佛罗里达太阳哨兵报》4日援引他的话报道，2日下午，一名沙滩游客向他求救，称一名男子正在不由他分管的水域挣扎。
“我距离那里挺远，”洛佩斯说，“但有人需要我的帮助，我不会说不。”
他把水中男子救起，后者随后入院接受治疗，截至4日仍在重症监护病房。
洛佩斯没有因为自己的善举受到奖励，反而丢掉工作，原因是他救人时相距自己分管的区域500米，违反了沙滩承包商的规定。
一名承包商监管人员说：“我们有责任条款，不能离开负责保护的区域。他的所作所为缘于个人决定。他做了他觉得应该做的事，而他知道企业规定。”
轻规则、重经验；轻制度、重权力；轻是非、重亲疏是我们管理中普遍存在的意识和习惯，这些现象与现代管理的要求相矛盾，正是我们管理中存在的问题
在具体的企业实践中，很多规则首先是管理者自己破坏了的。比如：不该他审查和批准的事项，有人找上来就签字批复；不是自己的直接下属却随意发号施令，而且不告知相关管理者；费用规定中有明确的标准，高管轻易突破标准；指责下属迟到，而自己的迟到行为就从来不被处理。“只有管理者才能破坏管理”
（2）10%的管理是责任管理--由中层管理者依责任和个人能力进行。
在团队的管理中，责任和经验同样是非常重要的，如果一味地强调规则，也会在一定程度上限制管理者的管理主动性和创造性。因此，在处理一些管理中相对特殊的问题或者突发的事件的时候，就需要管理者将责任和个人的经验加入到管理当中，用自己的态度和能力，解决一些规则没有明确，但又需要马上处理的事务，当然这些事务是没有上升到对企业影响重大的程度，否则就应由企业高管进行，与大多数日常事务要由基层管理者根据规则进行不同，这类问题可能在日常管理中会占到事务管理的10%左右，通常由中层管理者依照自己的管理职责和个人能力来进行。
但是一旦这些特殊的或突发的事务经过中层管理者的处理之后，就应该把他们转化为例行的管理，使以后处理类似问题的方式固化为管理规则，以后再发生就由基层管理者依照规则进行。从这个角度来说，企业管理水平的提高就是不断减少10%的部分，不断提高85%的部分。
（3）5%的管理是创新管理是例外管理--由高管依赖眼界、胸怀和管理艺术进行。
在企业的发展中，不同层级的管理者在企业的作用和管理重点是不一样的，高管层应该把主要精力用来思考企业未来的发展、企业的竞争力的提升、团队文化的塑造等重大的和面向未来的问题，解决大家都没有碰到和无法预测的问题，他们应该管理的是例外，高管层处理例外事务需要的是价值观、对未来的认识、管理者的敏锐、眼界、胸怀等。
通过上述分析，我们可以看到不同层级的管理者的管理重点是不一样的，高管层的重点是制定和明确企业的战略，引导企业未来发展方向，鼓舞士气，凝聚人心，中层管理者的重点是将高层的战略思想和意图转化为企业运行的制度，通过制定和设计系统而细化的规则来解决管理难题，基层管理者和员工的重点是按照规则对日常工作质量进行控制和改善。用一句简单的话语描述就是：高管定战略、中层定规则、基层照着办。
总体而言，从精细化管理的角度来看到管理，我们认为管理更多的是体现为一种科学，要依靠科学的要素：目标、流程、程序、训练、检查、考核这些确定的稳定的因素来进行，因此管理首先是科学，其次才在一定程度上体现为眼界、胸怀、能力、经验等不确定性因素，体现其艺术性。