课前预习：中国还不具备职业经理人形成的土壤
日期：2020-01-17 来源：未知
中国还不具备职业经理人形成的土壤（上）
--答《经理人》杂志关于领导力的提问
1、目前有关领导力的概念、理解和范围众说纷纭，在您看来，领导力应包含哪些内容？领导力的核心是什么？
答：我对领导力没有什么研究，我只是跟了领导十多年，自己也当过所谓的领导，就从这个方面来谈谈自己的一些认识。首先从领导力的这个角度，我个人认为，有五个方面是非常重要的：
第一个方面，行为示范力。就是你自己本人的言行举止有没有起到示范作用，即所谓人格魅力。一个好的领导，就连他一些下意识的动作都会被别人模仿，那就说明他的示范力非常大，这个非常重要，也是非常基础的。
第二个方面，市场洞察力。主要针对企业领导而言，政府也是一样的，因为政府所谓的市场就是民意，就是老百姓的意愿。市场的洞察力，社会的需要是什么你不了解清楚，所有的决策都是盲目的。
第三个方面，人才鉴别力。是不是人才，是不是你需要的人才，或者是不是适合你这个机构和团队需要的人才，这个要有很好的鉴别力，仅仅靠人力资源模型是不够的。
第四个方面，决策判断力。在做决策下决心的时候，这种判断力显得非常重要。我觉得其中有一个东西是很多人没有说到的，有的时候领导有一种第六感官的判断，或者叫做经验判断。我自己做过六年的总经理，也跟非常多的总经理级别的同仁打交道，很多东西是很难一定说得清楚道理的。这个，我觉得还不只是一个决策模型的问题。
第五个方面，团队凝聚力。团队凝聚力，有的时候是领导力的综合表现。作为一个领导，不可能样样精通，当然在某些方面专业就更好。我个人认为，做为一个真正的领导，在某方面太专业，未必是好事，到了领导这个层面，往往很自信，自然经常会表现自负，某个领导在某一个方面比较专业，而又比较自负，那么协助他做这方面工作的专业人员，就很难发挥水平。如果他动不动就会拿自己比较专业的优势去强加于别人，反而不利于团队的平衡发展。我是做营销出身的，做总经理之后，就怕自己越位管到营销的前线去。比如说，政府的一个党委书记，如果他是做宣传部长出身的，那么在他手下的宣传部长就比较难当了。这里就要求我们的领导，虽然有某种专业优势，同时也要善于隐藏自己的专业优势。很多人不太注意这方面，总是“这个我懂，我干了很多年”，动不动用这个话来压人，对团队的破坏力非常大。就像罗丹搞的雕塑《巴尔扎克》，那双手太出神了，他就把那双手砍掉，也就是这个道理。你要始终使你的力量处于平衡状态。
2、你如何看待一个成功的CEO，在中外CEO的领导力方面，存在哪些明显的区别？
答：我个人认为是中国CEO的群体还没有出现，中国目前还不具备培植CEO的土壤。
从老板的角度说起，所谓职业的CEO是老板的最高雇佣者，首先要看中国的老板是一个什么群体。我觉得目前中国老板还存在以下一些比较明显的问题：
第一是心胸狭窄，急功近利。当然西方的老板也存在类似问题，但他们可能资本已经非常雄厚，不在乎一时的得失，心胸相对来说比我们要开阔一些。
第二个方面，西方整体的规范和法规比较成熟，所以老板们有的不干预，有的干预也可能干预不到那么多，随心所欲的东西自然就少了。
第三个方面，由于西方资本结构相对比我们要成熟，因此很多人名义上是老板，事实上他的股份也就是百分之十几或者百分之二十几，不像我们的老板动辄就百分之百，百分之八十以上的太多了，所以我们的老板有一锤定音的权利，董事会大多数都是摆设，所谓董事长就是全部董事会，不是由一个团队来决策。我们的老板跟西方的老板，严格来说不是一回事。
第四，副驾驶心态。中国的老板，原始积累都比较艰难，带着汗，带着血，甚至戴着手铐。这种背景下，中国的老板很超然的看待资本是不太可能的。我们开车的人，自己的车自己开，一段时间过后他就累了，他就想换别人开，于是他坐到副驾驶的位置上；但当你把方向盘给别人的时候，老觉得别人开得不好、不稳，忽然变线、刹车，事实上你自己开的时候，还没有他开的好。方向盘在别人的手里，车是你的，命系于车，自己又会开车，这四个因素就造成的我所说的“副驾驶心态”。西方的很多老板，他可能有太多的车了，你开就开吧，他不坐在副驾驶的位子上，那可能不一样了，而且他可能原来开的时候开一个小面包车，而现在他请你来开飞机，开飞机他自己根本不会开，他就无所谓了。
从这个意义上来讲，中国老板就不可能不存在以下问题：
1.很少有长远投入的准备；
2.往往请来的不一定是职业经理，名义上是职业经理，心理上希望请来的是能人，而且对这个人有比较全面的过高的期望；
3.家族化倾向很难克服，而且不善于引导公开化的监督，中国老板常采取足球防守人盯人的做法，以家族势力来监督职业经理，或者以朋友关系、私人私交来代表他的某种监督，我称之为克格勃式的监督，不是一个公开的监督手段；
4.中国潜规则的存在导致老板们经常会出尔反尔，中国还没有到严格按规则做事的时候，老板自然也经常会在潜规则的引领下出尔反尔；
5.老板自己经常犯错误，但是他很难允许别人犯错误。当他站在旁边看别人的时候，他就把别人的失误看得比较清楚了。
在这些认识基础上，我们才能谈中国CEO的现状。因此现在中国的CEO，大部分都是仓促上阵，不管是心理状态、专业准备，还是管理能力、文化融合的准备都不充分。这样一来，我们中国的CEO，就必然会存在以下问题。
急功近利。因为老板是急功近利的，经理人就不得不急功近利，长远的思考就少，据我知道，中国的CEO能够一口气干三年以上的很少，十年的可能凤毛麟角了。三年的任期都不可能全面考虑，怎么会不急功近利呢。
职业化程度很低。拿我自己来说，从业务员做到业务经理，业务经理做到营销经理，然后做到营销总监，然后再做职业经理人。事实上没有经历一个真正职业经理的训练过程，并不太职业化，我们自己对职业化有哪些标准，都不太清楚。
书生意气，强调授权。职业经理人因为有点学问、阅历、见识，所以经常讲授权、规则，但事实上，中国有的时候，授权不是很充分，即使写得很充分，也很难做得到。因为中国环境目前还不完全决定于规则。我们的CEO们有很多理想化的想法。
缺乏监督意识，主动设计监督更少。我一直认为只有监督到位，才有可能产生信任，只有信任到位，才有可能充分授权，没有很好的监督设计，就不可能有很好的授权。只有帮老板设计好更多的监督的手段和监督的程序，才有可能让自己比较透明的在老板面前展示，才会获得比较多的信任。
个人行为不太检点。本来这个跟工作关系不大，但是中国是这么看人的：从行为细节上对你的人格做判断。因此有些个人行为不检点，会导致人格影响力的下降。很多CEO工作能力很强，但是在一些细小的事情上抱无所谓的态度，一无所谓就麻烦了。
以老大自居。中国企业不管什么行业，CEO要意识到一个问题“我是服务于某个老板的”，无论如何，我们绝对不会是老大，甚至有的时候你连总经理都不是，很有可能是常务副总经理，总之是一个大的打工仔，所有其它只不过是做这个事情的手段而已。
中国还不具备职业经理人形成的土壤（下）
--答《经理人》杂志关于领导力的提问
1、去年的“秘书门”后，陆纯初被迫辞职，这种对下属的无礼和漫骂，即便不是被网络放大，长此以往也会产生别的后果。五谷道场任立因为老板王中旺没有兑现承诺而离职，对五谷道场这个品牌的伤害很大。因此，我的问题是，这些CEO个人领导方式的不当，哪些是比较典型的？
答：对你提到的，我不了解，不好枉加评论。我做职业经理的时候，经常会在很多方面提醒自己。
首先，我从来不在第三方的面前评价我的老板，哪怕这个老板有的方面并不内行，毕竟他是你的老板，所以你没有资格评价他。尽管人格上是一样的，但是中国目前是资本主宰市场，而不是知本。
其次，尽管授权书很多东西都写清楚了，但是得我们的CEO还是要学会多汇报多请示多沟通。前面我们说的副驾驶心态，老板觉得这脚刹车不该刹，但是在他自己处理这个事情的时候，可能刹车比你还急还快，所以还是多汇报多请示多沟通好，虽然这不是规定的动作，但是做肯定有更多的好处。
我们很多精力在设计市场，设计团队，但是我们很少设计与老板的沟通方式，这个是CEO们往往不够成熟的表现。有些矛盾的产生不是本质上的分歧，而是沟通方式不当产生的，越走越远，分歧越大。我自己就有过这样的经历：把一个老板拖了20多公里，拖到大桥上跟他说三句话，让他永远的记住。你要想对老板有震撼力，要有一些设计。我们的CEO要琢磨曾国藩在江西投水自杀那段心路历程，看看人家在逆境当中怎么反思自己。
承认自己也是打工仔。虽然你的办公室很大，你有一个老板台，但你并不是老板，你仍然是打工仔，哪怕你在这里持有一点点可怜的股份。在员工面前，要以平等的心态跟员工相处，不要盛气凌人。今天让员工走你是有权利的，明天老板叫你走也是三分钟的事，所以千万别认为自己就已经不得了了。无非分工不一样，收入比别人高，承担的责任比别人多，但是性质上没有什么不同。我原来做总经理的时候，跟员工说话，经常先用“对不起”来开头，“对不起，你这个事做错了，可能是我没有说清楚”、“对不起，这个事情你做的不对，可能我们训练太少了”。我们是一个战壕的，只不过你做这个事情做的不太对，我可能有一些责任，最终肯定要你来解决。你解决了这个问题，就是对我的帮助了。我还经常请完全没有职务的员工吃饭，当然吃什么不重要了，哪怕吃一个蛋炒饭都可以，表示你至少是跟员工一样的人，而不是每天都带着那帮副总或者部门经理海喝或者K歌。
总之，做CEO是关于做人的问题，处世的问题，而不仅是职业的问题，在中国尤其重要。
2、 我个人观点，行为示范力来自于个人的人生境界，因为有些职业它不是靠知识的积累就可以实现的，它可能靠人生的历练和人生的感悟来学会，没有那么容易的通过几年的训练或者学习就能学得来。你熟悉的CEO中，有谁比较典型、比较出色？
答：一个领导，做一件事情，都按照一个规则做，而不是在发泄自己的情绪。如果一个领导人经常是以发泄情绪的方式来做事，那么你就违背了你自己的职业感。但是说起来容易做起来难，突然一下情绪来了，很难控制，因为都是普通人不是圣人，我们承认有情绪，又不希望做CEO的人随意发挥自己的情绪，那么怎么做呢？只能靠做人的历练，长期的历练达到某种境界的人，才有可能做得到。
总的来讲，从我们的眼光去看，成熟的CEO确实非常少。我认识的太原钢铁集团的董事长，还有重庆西南铝业的总经理，他们年龄都跟我差不多，都是60年代初期的，也是一级一级做上来的，做人也比较成熟，做得相对比较顺畅。
3、在企业不同时期，比如扩张、并购，或者跨国经营，CEO需要具备哪些领导力，需要注意什么？
答：企业生存有三个阶段：第一个阶段应该是经营“产品”，第二个阶段是经营“品牌”，第三个阶段是经营“企业”。经营企业涉及到金融、投资、证券、业务外包、跨国合作、全球化等很多方面。我个人认为，应该有三个方面比较重要：
第一，需要更加开放的心态。我是典型的土包子，一直在国内一些中小企业做事情，但是这几年经常出国做一些考察，慢慢有一些认识。我认为，我们开放的心态不够。一个真正推进企业向资本市场过渡的过程中，一个更加开放的心态是很重要的。
第二，对资金应该有更深入的研究，包括金融证券之类。我从来不懂这个，我只懂得怎么把一个产品做成一个有点品牌力量的产品，然后卖的比较好，我对这一套比较懂，但是更大范围的投资、融资、上市，这些东西我就不熟悉了。因为这个企业的收购、兼并，涉及到非常复杂的金融投资概念。所以这种企业的CEO对资本市场要有比较好的深入研究。仅仅研究产品、研究品牌、研究市场是不够的。
第三，国际化的要求我们这类企业的CEO充分估计到文化融合的困难。因为不同团队的融合，往往非常复杂，如同人体器官移植会出现的种种排异反应一样。很多CEO在这方面准备不充分，经常会出一些问题。
还有一点，就是大企业存在一定程度的贵族化现象。越是大的领导越贵族得不得了，都接近于帝王，小干部都成了小贵族。中层干部深恶痛绝的CEO，就是那种心胸狭窄，决策专断，不讲民主的那种人。中层管理干部，在某个方面是有一定能力的，属于专家型的助手，如果你过于专断，又不民主，就比较伤脑筋，即使你有决策权，中层干部不同心合德，你很难做大。