什么是精细化管理？
精细化管理，是社会分工的精细化，是建立在常规管理基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度减少管理占用资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
精细化管理以专业化为前提、技术化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更高效益和更强竞争力。“精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。
企业之所以选择精细化管理，是因为精细化管理是企业适应激烈竞争环境的内在需求，也是企业超越自我、谋求基业长青的必然选择，同时也是企业进一步创新管理、打磨核心竞争力必须跨越的一道坎儿。
成功企业的基因 树立企业市场竞争力
一个企业在草莽式的快速成长时期，可能将更多的精力着眼于市场的拓展，而随着其规模日趋壮大，管理的粗放化和不规范，就会成为企业成长路上的“绊脚石”。所以，纵览世界范围内的成功企业，就会发现其战略规划是宏伟的，但落实到具体的管理事务时都很“小家子气”，都十分注重管理的精细化。
精细化管理的本质是科学管理，科学管理的核心是则是细节的量化。通过管理的标准化、数据化和信息化运作，也就是将重视细节的理念变成具有可操作性的程序，来孕育出尽善尽美的产品和服务，这才是企业能够实现基业长青的真谛。例如，美国西南航空公司不需转机的“点到点”直飞服务，以及戴尔电脑公司的直销服务都是从细微处着眼，以细节的差异化来体现特色服务，把握合理定位，从而形成自身的优势，在激烈的市场竞争中牢牢把握住发展的机遇。
“治企业如烹小鲜”降低企业运行风险
德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”
作为国内头部企业的华为恰恰印证了以上这一论断，任正非在1997年的《华为基本法》中提出——“治企业如烹小鲜”这一管理理念，意思是在治理企业的过程中动作要轻，要避免疾风骤雨、激流勇进的大变革，而是要寻找和风细雨、静水潜流的改良之道，尤其要避免在基层干部管理中方法粗暴、简单，粗暴和简单不是管理。
善于改良是华为在精细化管理思想的一大特色，在华为的发展历程中始终贯穿着改良的艺术，可谓是企业管理艺术中一种十分明智和高超的选择。这是因为，管理上的大起大落必然会损伤企业的元气，注重细节的管理与改良，企业才能够最大限度地降低运行风险和运行成本。
提升组织效率降低企业管理成本
精细化管理强调在管理的全过程，都要注意对细节的观察和把握，要求以较小代价创造出尽可能多的价值，为客户提供质量保证的产品和及时的服务，实现利益大化。
说到精细化管理，就不得不提以精细化管理扭转局势的日本代表企业——丰田汽车。在二战后，日本汽车企业曾多次远赴美国学习，但最终他们没有选择复制美国的福特制为代表的的“大量生产方式”，反而选择以精细化管理理念为基础，孕育出闻名世界的“丰田生产方式”——精益管理。
这种管理模式的核心就是通过精细的策划和管理生产的所有环节，让所有环节的员工责任明确、目标可量化，并对工作结果进行追踪、监控，从而最大限度提升组织的效率，在满足用户需求的同时，用最少的成本赢得最大的利润。
防微杜渐、亡羊补牢 持续发现并解决问题
企业管理是一个系统，也是一个过程，及到企业运营和管理中的每个制度、每道环节、每个表单，以及每个指令等，而这些又都由员工去实或执行的。企业管系统过程中的一个部位不到位，就会影响到企业整体的管理质量与效果的高低。推行精细化管理，就要从源头入手，未雨绸缪，尽可能的将问题化解在萌芽状态。
常言说:管理无止境。管理的过程就是不断发现问题、解决问题的过程。因此在企业管理中，第一重要的是防微杜新，其次也要学会亡羊补牢。如果都连亡羊补牢都无法做到，或只是头疼医头、脚疼医脚，管理工作将只会走向无序和停滞。而推行精细化管理，也是从解决管理细节问题开始，以点带面来不断完善制度与流程，逐步消除企业中存在的种种管理的弊端和弱点。
当然，精细化管理并非是一个固定的、一成不变的模式，它依然只是一种管理思路和管理方法，是为实现组织目标服务的，所以推行精细化管理必须结合企业的现状，来找准关键问题、薄弱环节分阶段各个击破！