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张应春谈管理:工厂绩效管理怎么做才有效? 日期:2020-05-21          来源:未知

导读:企业通过了组织再造、流程再造,相当于给企业打下了牢固的地基,而员工在这个地基的基础之上不断地给企业“添砖加瓦”,不断地创造价值。这个时候,最重要的是要懂得合理分配价值,而且这个价值分配体现的是“以奋斗者为本”,而不是“做好做坏一个样,做多做少一个样”。

绩效分配怎么做呢?大部分企业得不到要领,时常因为分配不均、不公而被员工诟病。本文根据朗欧驻厂辅导实战经验梳理了绩效分配价值的9个落地核心动作,一起来看看吧!

1、抓好企业精细化管理,打造好组织

绩效分配价值的第一步绝不是教你怎么分钱,而是要抓好企业的精细化管理。精细化管理怎么做?用组织的方式管好人,用流程的方式理好事,最后用绩效评价的方式分配好价值,我在2019年度大课中作了系统讲解,点击学习全程实录视频课程>>>

无论是绩效分配还是价值创造,都要依托于健全的组织建设、完善的流程建设,精细化管理是基础。

核心要点:

(1)梳理整个企业的流程,找出控制要点,找准主要方向;

这是一家工厂的内部管理流程图,你要梳理出从客户到企业内部各职能部门到供应商这个过程的流程节点,这些节点就是流程梳理的关键节点,是容易失控或者说容易创造价值的节点。

(2)制定出流程管事的细则,逐步形成动作化、流程化;

最令我头疼的是,我们朗欧老师一进驻到企业,很多老板就跟老师说,“能不能先教我们怎么分钱,钱分好了才能提高员工的积极性。”如果你的基础没有打造好,管理没有做到精细化,你贸然分钱会分出问题的。

在朗欧驻厂咨询项目上,以1年期的项目为例,一般在项目运行到第10个月的时候,才导入绩效管理。在最后做绩效评估之前,要做大量的基础动作。比如,PMC生产计划与物料控制系统的打造、执行力提升(稽查系统)的打造、现场改善体系的打造……这些是绩效分配价值的基础。

(3)将流程上关键的节点动作结果数据呈现;

 

这是我们在一个企业里面制定的管理变革周小结,每一个部门都有关键数据指标,这些指标如何统计,是否达标,未达标采取的对策等等都要明确。这就是我们做绩效分配的基础。

比如,我们的周总产值,9月份第一周是235.5万,承诺目标值是260万,差异24.5万,是什么原因造成这个差异?我们要在周会上进行原因分析,除此之外,我们还要对下周的业绩指标进行承诺,如此反复。

做绩效评估是一点一滴的过程,绝不是一蹴而就的过程。很多老板问我,朗欧老师给企业做管理变革,老师进驻了以后能够给企业带来什么效果?有没具体的数据指标?我说朗欧咨询从成立的第一天起从来不给客户承诺效果,但是一个月以后,你肯定能看到效果。

承诺就是为了数据在做,对于我们老师来讲,要把数据做得华丽好看,那太容易了。你要订单准交率,我把生产周期稍微拉长一点,不就上去了吗?你要计划达成率,我把任务排少一点,你计划达成率不就上去了吗?数据是好看了,但最终对企业的整体效率是无益的。我们要站在第三方的立场,客观公正地来看待这些问题,我们会每周来进行数据的分析,这个我们已经正在做的这么多家企业都可以进行验证。

我们现在很多项目都是以PPT的方式来进行汇报。比如,在管理变革周例会上,PMC部门的业绩不达标,那PMC部的负责人需要在周会上进行原因分析并列举改善措施,包括本周工作计划完成总结,本周工作亮点、暗点,下周工作计划,瓶颈问题的汇报以及需要协助的事项等,这是我们开周例会的时候要准备的内容。

很多人开会,带个本子、带支笔就进去了,甚至连笔跟本子都不带。不作充分准备的会议是无效的,就像国家的两会一样,两会召开之前其实做了大量的会前准备,很多提案早在会前就研讨得七七八八了,到现场更多的是表决。

(4)建立健全组织架构,形成高效的组织结构;

 

组织结构(organizational structure)是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”。它是全体成员为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。

一个完善的组织体系,能够通过对关键业务的提炼,准确定位企业核心职能,构建起整个部门和职位体系,从而形成良好的管理平台、经营平台,推动企业的良性发展。

企业应根据所处的发展周期、规模大小、行业性质,可采取职能式、事业部制(SBU)式、扁平化、蜂窝式、矩阵式或混合式的组织结构形式。你的企业适合何种组织结构?一定要做好组织架构的顶层设计。

2、设计好职员工的职业晋升通道

人是有成长需求的,而且人的成长需求会跟随他的能力、经验和环境不断地变化。美国著名学者库克(Kuck)曾经提出了“创造力曲线”的概念,他通过研究发现,一个员工在一个岗位任职最具创造力的时间是四年,超过了这个时间,员工的创造力就会出现衰减的现象,所以,为激发员工的创造力,应及时将该岗位上的员工变换工作岗位和环境,或流出企业。

 

每个企业主都要思考,你有没有为你的员工设计好职业晋升通道?我们在组织建设、组织再造的时候就要思考我们这个组织能不能满足组织上所有人发展的需要。

比如,当员工做了四年后,你有给他升职、轮岗的机会吗?因此,企业要设计好员工的职业晋升通道。

比如,班组的晋升,部门内部的晋升,跨部门的晋升,工厂内部的晋升,集团内部的晋升,新事业部包括事业群的晋升。

“敬业、专注”是朗欧这么多年来辅导了上百家企业后,一些老板、高管对我们老师的评价。朗欧咨询的驻厂项目遍布全国各地,这也让很多老板、高管非常的不解,为什么朗欧老师在看似没有人管束的情况下能如此敬业?其实,朗欧老师从进朗欧的第一天起,他这个通道我已经给他设定好了,上不封顶,只要老师自己有能力,他想发挥多大的水平都可以。职业发展晋升通道设计好了后,我只要在后面看,老师往前跑,就像赛马机制一样,每个人或许不想争第一,但绝不愿意落个最后,这样组织活力就起来了。组织有了活力,才能够创造价值,才好方便于我们去分配价值,这个是很多企业容易忽略的地方。

 

职员工的职业晋升通道,有几个要点:不设上限,不断裂变,业绩评价,实时调整。

你或许会问,员工已经做到副总了,我是总经理,这个时候怎么办?你可以做股权激励,也可以成立一个新的事业部让他负责,你还可以投资他,让他去做你企业上下游的一个产业,扶持他创业。

我去年也讲过一个案例,我这个人喜欢在任何场景中琢磨管理,我去德国的时候,因为要飞十一个小时,我就跟乘务员聊天,了解他们的职业晋升通道。它分为国内航班经济舱乘务员、国内航班头等舱乘务员、国际航班公务舱乘务员、国际航班头等舱乘务员、国内航班乘务长、国际航班乘务长、国内航班主任、国际航班主任,每一个级别都有规定的飞行时长,你必须得飞够多长时间才能够再升一级。那个乘务员告诉我,最后还可以再转地勤,再转地面的管理,她说基本上就从黄花闺女差不多也要熬成婆了。

很多企业不注重职业晋升通道的设计。所以,我们一方面经常会为人员的流失而发愁;另一方面,又为“赶不走的老员工”而苦恼。组织就失去了活力,你的绩效分配价值也就没有了意义。

3、薪酬体系的建立与规范

(1)薪酬管理规定

管理的精细化抓好了,职业晋升通道设计好了后,这个时候就要进行薪酬体系的建立与规范了。

很多企业连基本的薪酬体系都还没建立好,就大搞股权激励、股权分配。企业的薪酬体系是基础,我们不要还没学会走就尝试飞。

 

(2)薪酬总额控制

薪酬总额,是指公司依据劳动合同的约定,以直接货币或其他形式支付给员工的劳动报酬,包括基础工资、津贴、奖金、保险、福利和其他部分。薪酬控制是指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控,以维持正常的薪酬成本开支,避免给企业带来过重的财务负担。

我们做薪酬体系的时候,要做好薪酬总额的控制,即每个月发出去多少钱,产值是多少,要掌握企业员工的工资产值比。

(3)各部门人员工资结构的设定

每一个部门的工资结构该怎么样设定?是计件还是计时因具体的岗位有差异化。

(4)分级评定

(5)薪酬流程的设定

4、职等、职级、职责的建立

(1)设定岗位晋升级别;

(2)设定薪酬晋升阶梯;

(3)设定岗位职能职责。

5、人才的胜任力测评

什么是胜任力?戴维·麦克利兰说到,所谓胜任力,是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。胜任力测评,通俗讲就是对员工进行核心能力、职业意识、专业技能等多个维度的综合评价。

胜任力有三个特征,分为个体特征,行为特征和情景条件。

A.个体特征:知识、技能、自我认知、特质、动机/需要;

B.行为特征:特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用;

C.情境条件:胜任力是在一定的工作情景中体现出来。

如何进行人才胜任力测评?本公众号在往期的文章中作了详细讲解,点击阅读>>>此处不做赘述。

6、绩效分配激励方案的制定

(1)不同阶段不同的激励方式

 

(2)不同对象不同的激励方式

 

(3)不同类型人员不同的激励方式

企业进行绩效激励的出发点都是好的,但往往事与愿违。很大原因就在于没有处理好绩效激励方式匹配的问题。

决定企业绩效激励的方式,既与企业所处的生命周期相关和发展阶段相关,也与所激励对象的不同而有所区别,所以,每个企业在进行绩效激励的时候,首先要清楚自己企业所处的位置和你要激励的对象,才能更好地实现绩效管理的目的。详细解读>>>

7、各个部门价值分配权重的划分

我们做一个企业的绩效分配价值,各个部门都很重要。就像我们的身体,你说是眼睛重要还是耳朵重要,还是鼻子重要,还是嘴巴重要?其实,每一根经络都很重要。

我们做绩效分配价值是有权重的,这个时候,我们就得分析不同类型企业,各个部门它的权重。

 

8、绩效目标如何设定

 

9、做到公正地评价

(1)绩效一定要对比付出而不是对比得到;

(2)绩效必须考评结合,考是结果,评是综合评价;

(3)考评结果必须周期性公布;

(4)原则公平是永恒的目标;

(5)公开、公平本身就是一种很好的激励。

结语:企业的管理无非就是人和事的管理,管理者要懂得运用组织的方式去管好人,运用流程的方式去理好事,企业才能开启“管理是蓝海”的大门,管理才能源源不断地为组织创造价值。

有了价值的创造,管理者还需要善于运用绩效评价的方式对价值进行合理分配,并且这个价值分配体现的是“以奋斗者为本”。由此,企业才能步入良心发展的轨道。

尤其需要注意的是,有效的绩效分配需要建立在管理精细化的基础之上,没有精细化管理作“地基”,就犹如将房子建在沙漠之上,终究经不起风雨的考验。

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