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精细化管理下的新模式 日期:2020-01-08          来源:未知
  项目规模不均衡、管理跨度分散、管理人员严重缺乏,如何落实工程项目精细化管理?一年前,中铁上海工程局市政公司对此一筹莫展。而如今,每当谈起精细化管理,市政公司的领导们却津津乐道,喜上眉梢。追溯其中原委,这是因为他们探索出了一种精细化管理的新模式。可以说,是区域管理让他们下活了精细化管理这盘"棋"。
 
  "到底什么是区域管理?"市政公司总结出:以区域为基本的管理单元,专职负责本区域各类施工生产、工程承揽和市场维护的经营运作模式,在优化资源配置、促进降本增效、实现滚动发展方面发挥促进作用。具体说来,就是"五化"。
 
  机构设置"标准化"
 
  "项目机构的设置既要满足施工生产的需要,又要坚持统一、规范的标准化原则,力求精简、高效。"
 
  据介绍,自精细化管理以来,市政公司的区域项目部并没有设立单独的管理机构,以一个项目为主,其功能主要是协调所辖区域内人员配置,对区域内的子项目进行财务、物资、劳务、机械、合同集中管理,对子项目的安全质量、施工进度进行监督检查。同时负责与业主沟通对接施工生产、区域营销等相关工作。对子项目部而言,其对外是一个独立的项目部,而对内又是区域项目部的子项目。其主要职能是负责项目的安全质量、施工生产等相关事宜。
 
  以沈阳、宜昌两个区域项目部为例,沈阳区域现有管理人员80人,宜昌区域现有管理人员54人。两个区域项目部机构设置基本相同:分别设立区域项目经理1名,兼任其中一个子项目的项目经理。设立项目经理2名,负责另外两个子项目的施工管理。分设区域党工委书记、总会计师、总经济师、物设部长、办公室主任、试验室主任各1名,统筹负责区域党组织、财务、工经、物资、办公室和试验管理等工作。此外,还设立了项目总工、项目副经理、安全总监、工程部长、安质部长各3名,负责各子项目的施工生产、安全质量的统筹管理工作。
 
  一年来,在这一区域管理新模式的引领下,市政公司不仅有效地解决了项目人力资源紧缺的问题,而且大大降低了人工成本。在沈阳区域项目部,按照以前的《机构定员定编管理办法》,该项目至少需要配备109名管理人员。集中管控以来,该区域只需80人,同比减少29人。按三年工期计算,合计节约管理成本1740万元。同样在宜昌区域,集中管控办法推行之后,该区域共减少人员34人,合计节约管理成本1785万元,大大节约了人工成本,提高了生产效益。
 
  财务管理"规范化"
 
  "一个报表经过一层审核就意味着无数的电话沟通、无数的邮件来往,以及相应的无数人力、物力的资源耗费。"市政公司财务工作者对以前的管理模式毫不避讳。
 
  "更重要的是,不规范!无法形成对领导决策有影响力的科学权威数据"。由于市政公司的项目部遍布全国各地,财务从业人员在能力水平、工作经历上各也不相同,上报的数据孤立、分散,缺乏统一的对比、分析和监督、考核平台。
 
  "财务集中是企业管理的核心。"对于这一点,市政公司领导感同身受。一年来,市政公司在区域管理的基础上积极推进全面预算管理及资金集中支付工作。所有财务人员均集中在区域项目部,子项目不再专门配置财务人员。各子项目以成本管理信息系统为工具,以财务支付为手段倒逼劳务、物资、机械管理各项流程,并根据施工计划要求每月编制人、材、机方面的资金需求计划。其中办公室负责编制项目管理资金需求计划,安质部负责编制安措费需求计划,最后由财务部根据"以收定支"原则编制整个区域项目的月度资金需求计划及债务、现场经费支付计划,报子分公司审批,并严格依据子分公司审批的资金计划进行支付。
 
  "财务集中管理一年来,人力资源不足的情况改善了,会计核算的流程简化了,资金的使用效率提高了,更好地发挥了财务工作的传帮带的作用,激发了财务人员提高自身素质的紧迫感和做好本职工作的责任感。"
 
  劳务管理"透明化"
 
  "集中招标有利于劳务队伍统一配置人力、机械、设备等资源,可以有效降低劳务队伍的管理和运营成本,从而提高区域项目的经济效益。"
 
  一年来,市政公司在各区域项目部施行劳务分包集中招标管理,利用规模优势降低了劳务成本,取得了显著效果。
 
  沈阳区域项目部是局精细化管理的首批试点单位之一。去年以来,结合沈阳地铁施工特点,该区域首先确定了劳务分包方案和计划,并在此基础上编制了土方、围护桩、喷射砼、主体结构、钢支撑、防水等招标文件,报公司进行审批。采用集中招标的方式,项目部初步选定了五家入围单位,经过前后四轮谈判,最终择优选定了劳务分包单位。据统计,自精细化管理开展以来,沈阳区域项目通过劳务招标的方式,共确定了土方、围护桩、喷射砼、主体结构、钢支撑及防水等10支劳务队伍,累计降低分包成本325万元。完成了对混凝土、防水材料、钢支撑、油品的集中招标采购,集中采购金额达到2575万元,降低工程造价300万元。
 
  "在招标的过程中,我们始终坚持集中、透明的方式,秉承'三公一诚'原则,使劳务分包、物资采购及机械租赁更加透明和规范,从而大大地降低了项目的运营成本。"市政公司领导如是说。
 
  安质管理"立体化"
 
  "高频率、多层次、立体化,这是市政公司区域项目部对子项目安全质量进行监督检查的有效法宝。"
 
  一年来,市政公司始终把安全质量工作作为项目管理的头等大事来抓。在区域项目部设立了区域安全总监,在各子项目部均配备了项目安全总监、安质部长和安全员,建立起一套层级分明、分工明确的安全质量管理体系,形成了"一岗双责、齐抓共管"的安全工作格局。在子项目部,各项目副经理、群安员、安全员、施工队长每天坚持对项目进行巡检,对于现场坚持中发现的安全隐患及时进行消除。安全总监每周组织一次由班子成员、部门负责人、施工队长参与的项目安全检查,对检查中发现的问题,进行限期整改。各区域项目部每月组织一次由区域项目经理带队的安全质量大检查,专门召开安全检查例会,并形成会议纪要和隐患整改通知。此外,区域项目部还通过构建奖惩激励、引入竞争等机制,确保了安全质量的总体受控。
 
  "层层推进,相互竞争,项目部的安全质量更加有保障了!"项目负责人深有感触。
 
  薪酬管理"科学化"
 
  "薪酬管理体系关系到员工的切身利益和企业整体目标的实现。能否制定出一套有效激励员工的薪酬管理体系是当前企业发展迫切需要解决的关键问题。"
 
  在薪酬管理上,市政公司区域项目部班子成员实行项目承包工资制。在具体做法上就是采取"月基本工资、年度预兑现、项目终结承包兑现"三位一体,相互结合的方式,最大程度上调动班子成员的积极性。其中,年度预兑现、项目终结承包兑现按照公司相关文件执行。区域项目部班子成员"月基本工资"标准根据合同额大小核定。区域项目部正职"月基本工资"原则上比独立项目部正职高500元,区域子项目部项目经理原则上比独立项目部项目经理"月基本工资"低500元。
 
  对于普通员工而言,其采用的是岗位工资制。主要由"岗位工资、技能工资、学历工资、工龄工资、绩效工资、津贴"六大部分组成。区域项目部及子项目部其他员工的岗位工资与独立项目部相同。
 
  在市政公司,各项目部绩效工资初始基数暂定为700元,在此基础上,各项目根据建安产值、安全质量、上缴款及经济活动分析、项目信誉等情况,由公司相关部门联合考核,确定增减值。区域子项目部"绩效工资基数"按照其当季绩效工资考核基数进行核定,区域项目部"绩效工资基数"按照其当季参与考核的各子项目经理部的平均绩效工资基数进行核定。在沈阳、宜昌两大区域,其项目部管理人员考核小组由三个项目的人员共同组成。其中区域管理人员所在项目考核占80%,其他两个项目考核占20%。并严格执行公司考核制度,对部门负责人的考核,班子正职占40%,班子副职占30%,部门负责人占30%;对普通员工考核,班子正职占30%,班子副职占20%,部门负责人占30%,其他员工占20%。
 
  先行、先实、先收益。经过一年的实践与运行,市政公司各片区的日常管理、物资管理、劳务管理、安全管理、财务管理以及薪酬管理等各类办法制度得到了不断完善和有效执行,实现了企业管理由分散到集中、由粗放到精细,由独立到互动的转变,提升了企业管理的规范化、系统化、高效化水平,摸索出一套可学、可用、可借鉴的区域项目管理经验,为集中管控在全局范围内的大力推广提供了模板,也为上海局继续深化改革、探索创新奠定了良好的基础。
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