中国精细化管理网

2010年5月17日，沸沸扬扬的本田罢工事件，当时持续了十多天。本田在这次罢工门事件中损失甚重，当时在罢工事件迟迟未有结束的迹象。由于与中国工人的谈判进程缓慢，本田零部件公司停产已拖累本田在中国的整车生产。罢工持续到5月28日，本田在中国的1个零部件工厂和4个整车组装厂受到罢工事件影响，现已全部停工，当地政府已经介入协调。因本田汽车零部件公司的停产，本田在华的三家合资企业——本田汽车(中国)有限公司、广州本田和东风本田共4家工厂正面临每天2亿元以上的产值损失。
模式获利还是人性集权？
二战过后，日本经济曾经创造了奇迹，饱受战争创伤且自然资源贫乏的日本，仅用不到25年的时间，便掌握了全世界各国用了近半个世纪开发的大部分科学成果，一跃成为资本主义世界仅次于美国的第二大经济强国。人们惊叹于日本经济飞黄腾达的同时，也开始分析日本企业如此之高的生产效率背后的原因，而终生雇佣制、年功序列制、企业内工会制则被总结成为日本经济发展的三样利器，并称之为日本管理模式。
日本管理模式下的劳动关系是和谐的，员工进入企业后，努力工作，与企业生死与共。受传统儒家思想的影响，高度集中的集体荣誉感，企业就是员工的第二家庭，企业对待员工就如家长对待自己的孩子一样，生老病死悉心照顾，并不断关注和引导员工的成长。也正因为如此，日本企业成功地凝聚了员工士气，获得了员工的忠诚感，减少了劳资争端带来的内耗，进而快速发展了企业。与其说是经营企业的获利，不如说是经营人心的红利。
迈不出门的日本模式
众所周知2011年发生了一件可以称之为“奇迹”的事情，一位日本企业家仅用14个月的时间，就成功拯救了世界第三大航空公司——日航，从年亏损144亿（人民币），强势逆转为年盈利150亿（人民币）。想必大家都清楚拯救日航的这位企业家就是被封为日本“经营之神”的稻盛和夫。不但如此，稻盛和夫曾用自己引以为豪的“阿米巴模式”创造了两家世界500强企业京瓷和KDDI。随着日本经济的扩张，中国已经成为日本投资的重点地区。日本企业在中国大量建厂，雇佣了大批中国工人。 然而，让日本企业获得成功的管理模式似乎仅仅停留于日本本土，高度集中的集体荣誉感与共荣辱责任感并没有一同漂洋过海，那些曾经取得成功的普遍做法也没有在中国工厂得到真正应用。更让人惊讶的是，在中国的日本企业早已褪去“和谐劳动关系”的光环，反而成为无情压榨、血泪交织的代名词。日资企业的强烈劳资矛盾早已不是什么新鲜的事情，从东莞日资企业上万工人大罢工到大连开发区日资企业近3万工人大罢工，再到引起海内外广泛关注的南海本田罢工，我们不禁要问，日本管理模式去哪儿了？
本田是一个非常成功的日本企业，它从摩托车生产起家，一跃成为日本仅次于丰田的第二大汽车制造商，也是世界闻名的品牌企业。其创始人本田宗一郎尊重个人、愉快工作的本田企业文化理念让人敬佩，也正是这种精神指引结合具体日本管理模式，使本田走向了成功。本田在中国投资成立了一系列整车制造企业和零部件企业，在中国赚的钵满盆满，甚至中国市场利润成为本田全球主要收入来源。然而这么一个赚钱的企业居然也罢工了，罢工原因居然是工人已经无法忍受已经影响自身生存的工资水平。两个不同的社会国度里，相同的模式产生了截然不同管理效果，我们不仅要问到，是什么让日本模式在中国“变了味”。
日本土特产—“阿米巴”
多数人只知其表，不明其本。日本企业典型的发展模式是建立在“年功序列工资制”与“终身雇佣制”的基础上引入竞争机制划小利润单元，是日本从古至今高度集中的传统儒家思想所引领的，建立在以集体利益为核心价值观的基础上，所创造的符合日本本国人民思想层面的企业制度，带有强烈的名族主义气息。简言之“集体好，我就好”，从大到私。
稻盛和夫的经营之本“敬天爱人，经营人心，以人为本”，他说“没有什么比人心更强大的了”。这是阿米巴经营哲学最重要的原则，也是根基，而在中国“钱在哪，员工的心就在哪”，为什么阿米巴在中国那么多年没有成功案例，为什么思想开放后的日本出现了连续10年的经济负增长，日本模式在哪？
国内现在大多数企业是代理制，而代理制走的是市场化经济，鼓励生产要素与人才的流动，日本企业制度则是完全相反，在日本跳槽换工作变动等等，是为不忠，是被人耻笑受人指责的。不同的社会背景，不同的文化信仰，盲目的学习西方成功模式，缺少理性的思维判断，滋生出大量商业培训，由于商业利益的驱动，炒作成风，最终苦的是企业家。
中国人的骄傲，三百年晋商“身股”共享制
早在中国古时就诞生过伟大的中国模式——晋商。山西晋商300年的兴旺，创立在康熙初年，一直到资本主义工商业改造时，晋商被迫覆灭！而晋商是依靠“身股”“银股”合理的治理结构使得他称雄商界300年，富可敌国的财富资产，可在家族传承八代十代，在晋商商号中百年企业比比皆是！这些难道不值得我们这些后人深思吗？
古往今来国人思想以个人利益为最终目标，努力实现个人利益最大化，个人利益远大于集体利益！当年的人民公社年年粮食不够吃，年年饿死人，出工不出力，吃大锅饭；可是到了“包产到户”时，同一块地同一头牛，产的粮食不仅够吃，还能卖余粮！私心大于天，这就是为自己干可以累死。
日本模式与山西晋商同样是成功，同样是经营“人性”，不同之处在于日本模式是以大集体利益为出发点，同心同力之时成就辉煌，而中国晋商持久壮大得以传承的前提，则是遵循国人人性以私为大的基础上创建的“身股”共享制。
终身雇佣制
终生雇佣制是日本管理模式中最重要的特征。日本工人的劳动合同期限如果超过一年，就视为无固定期限合同，工人经过一段时间的试用期后（15天-6个月），就会成为企业的固定员工，从此他们就会留在这个企业，直到退休为止。企业基本上不解雇工人，即使那些能力达不到要求的员工，企业通常也只是对其调整岗位或不再晋升。即便在经济危机的情况下，企业也会通过在工厂周边栽树等活动为这些剩余劳动力提供工作。
围绕终生雇佣制的优点，还有许许多多的典型事件，像著名的松下集团，也曾经大面积亏损，1929年当时总裁松下幸之助卧病在床，各级主管经过协商，准备实行“生产减半，工人减半”。松下先生看完提案，亲笔批复：生产即日减半，工人一个不许解雇。
根据这条指令，公司实行半日工作制，雇员的工资全额照付。员工们深受感动，不仅工作更加卖力，还义务推销公司产品。短短几个月，库存商品便销售一空，松下电器也很快摆脱了困境。盲目的学习模式的“术”，不如先学习日本企业家的思想模式与企业家精神。
而在众多的中国日资企业却没有终身雇佣制，劳动力丰富且廉价促使日资企业采用弹性化的用工制度，短期合同、大量使用派遣工和实习生成为典型做法。虽然日本本土企业也会雇佣临时工来应对生产波动，但临时工的数量一般不超过工人总数的20%，时间短的几天，长的也不过1-2个月。临时工制度是作为终生雇佣制的补充，是其重要的减震器。
而中国的情况则完全相反，短期用工才是真正的主体，刻意保持工人的高流动率以减少劳工成本成为日资企业的追寻目标。南海本田更是大量使用了成本更加低廉的实习生。在这家工厂，10名工人中有7人是实习生，实习生每月基本工资仅500多元，他们来自山西、陕西、黑龙江、贵州以及广东韶关等地，还没毕业的时候就被招入工厂。不仅如此，他们如果想转正还需要通过长达9个月廉价试用期，许多实习生不得不中途离开。即使一些抱有幻想的学生最终转正了，管理方也通过设计工资体系压低工资的做法促使工人流动。
正因为如此，南海本田很少有干到3年的老员工，平均一年有近800多员工辞职。于是，一方面工人大批辞职，一方面企业又大批招人。由于是CKD模式（进口部件国内组装），工人的工作并不需要太多技术含量，这种人员高流动对企业生产并没有实质影响，反而为本田节省了数以亿计的工资“利润”。
年功序列工资制和15年晋级
年功序列工资制曾经被认为是最具日本特色的管理制度。如资历工资一样，员工收入随着工作年限的增加而快速增长，每个工人的总收入与他在企业工作时间呈正比。日本公司的员工从受雇之日起，每隔几年职务便会提一级，待遇也随之水涨船高。
在企业干的时间越长，资历越深，职务和收入也就越高。员工的待遇还有一个特点，40岁以前增长慢，50岁以后增长快。到了退休年龄，公司一次发给“大红包”，少则数百万元，多则数千万元，数量十分可观。
因此，日本员工从受雇的那天起，就像是在爬梯子，必须从第一级登起，越往上攀越有诱惑力，直到多年的媳妇熬成婆婆，最后功成身退颐养天年。这种制度是配合终生雇佣制使用的，不但给予员工良好预期，还进一步强化了员工对企业的忠诚感，这是中国企业家苦苦寻求的理想结果，而在中国想通过日本模式在中国实行，终究是理想。
与此同时，年功工资制不但没有鼓励工人的懒惰，反而强化了工人之间的竞争意识。日本企业中广泛存在的晋升机会会形成员工之间的巨大差距，为了避免自己落后于同龄人，员工会拼命工作。
反观南海本田公司，我们惊奇地发现其工资体系没有任何年功的踪影。本田汽车零部件公司薪酬体系分为五大级别，一级是最低级别，五级是最高级别，每个级别下面设15档，总共75个档位。新入厂的工人，几乎工资都在第一级之中，那些没有学历和没有技术的农民工则处在第一级中的第一档。
在这种薪酬体系下，工人的工资增长和工作年限没有关系，只和每年一度的绩效考核有关。如果在绩效考核中得到一个A，则可以直接跳级，而如果得到一个B，则只有跳档，一个A等于15个B。公司是会严格控制A的比例的，只会有相当少的员工得到A，大部分员工只能得到B。
换句话说，大部分员工经过严格绩效考核后，结果仅仅是工资上涨几十元，而一位新工人要达到工资仅为1700元水平的第二级，需要15年。与此同时，该公司的晋升机会非常有限，高级职位上悉数是日方人员，中方最高仅是副科长，这也意味着广大的工人只能通过一个个15年，才能获得缓慢的工资增长。
不仅如此，中国工人在忍受低工资给自身带来生存困境的同时，还要忍受日方员工极高待遇所带来的巨大不公平感。仅仅是国籍的不同，就导致了双方收入的巨大差异，盛传南海本田公司不到30人的日方员工每年要花掉近2亿元的费用，也就是说每人每年平均700万，而可怜的中国工人每年只有区区2万元。我们在羡慕日本管理模式下日本员工享有优厚待遇的同时，也感叹中国工人的无奈和屈辱。
企业内工会制度和老板工会
与西方发达国家不同，日本的工会不是跨产业的，多数设置在企业内部，称之为企业内工会。这种制度下雇员与资方发生争议，很容易在企业内部协商解决，从而成为企业和谐劳动关系的制度保障。
然而，企业内工会并不意味着工会完全对企业的依赖从而失去工会的代表性，相反，日本企业工会对工人权益的维护才是其运行的前提。通常，毕业生进入日本企业后自然成为工会会员，而一旦员工成为高级管理人员之后，必须办理脱离工会的手续，因为此时的身份已经由雇员转为雇主，工会必须保证内部的纯洁性和利益一致性。
不仅如此，日本工会通常在每年春季来临之际，与企业就工资、福利以及工作条件等方面的问题进行交涉，企业则根据实际情况给予答复，因为历史上斗争性色彩较浓，所以称为“春斗”。春斗的成败决定是否涨工资。也正是在工会长期的斗争基础上，日本企业提供了大量丰厚的福利。除了基本工资外，日本企业常根据雇员赡养人数提供家庭补贴，为住房和交通提供费用补贴等，企业常提供住房便利或宿舍，提供医疗诊所，甚至开办律师事务所，为雇员提供法律服务。也正是日本企业对工人的尊重促使了对工会的尊重，并实现了劳资合作的良性互动，消减了工业冲突，这也是为什么日本罢工如此之少的原因。
别了，日本管理模式
然而，中国众多外资企业工会却有着截然不同的运行机制，工会领导大多不是工人身份，而是企业的高层管理者，他们掌握着工会的资金和运作，使工会与企业形成经济依附关系。企业工会常常成为他们应付上级工会检查的名义机构，不会去理会工人们的疾苦和感受，反而成为雇主压榨工人的帮凶。在2010年佛山市最低工资标准上调到920元/月，南海本田居然从原来员工补贴的330元扣除150元加到基本工资之中，从而达到最低工资标准，而工人的收入总数却没有任何的变化。
这种公然欺骗工人，与政府对抗的做法，遭到了工人的一致反对，而此时工会却不知踪影，居然没有一丝声音。工人们只有选择罢工来维护自身的权益以及对工会的不满。一名本田员工对英国《金融时报》表示：“我们自己在做这些事。工会并不代表我们，也从未露面。我们甚至不知道工会主席是谁。我们希望选举自己的工会主席”。网络上更盛传工会和罢工工人发生了激烈冲突。笔者断然不会相信工会能派人打工人，这无非是“借刀杀人”的卑鄙伎俩。然而让人惊讶的是，似乎每个人都相信这是真的，并口口相传“中国工会打工人”。这种情况的发生其实是社会大众对工会长期不满情绪的集体性爆发，是出租车罢运、南航罢飞、通钢罢工等一系列热点事件中工会缺位的自然结果，而打人事件是否真实反而并不重要了。
本田公司致力于营造一种“喜悦”的文化（创造的喜悦、销售的喜悦、购买的喜悦）。我相信日本企业的员工一定是喜悦的，因为企业关心他们，培养他们，工会代表他们，维护他们。可以想象这些工人，喜悦之情，溢于言表。而南海本田的工人一定是不喜悦的，他们丝毫不能感受到企业和工会的关怀，甚至没有足够的工资生存，就如同匆匆过客，与企业形同陌路，而沉淀下来的是悲愤和敌视。
别了，日本管理模式。中国40年的改革开放，连续30年的经济增长，相比日本联系15年的经济负增长已经产生了显著差别，借鉴和学习是必要的，但不应搞盲目的崇拜，中国连续30年经济增长的背后一定有属于中国人自己的商业经营模式，这需要我们不断的探索与提炼。
声明：本次所发内容均用于学习交流，文章、图片来自网络，版权归作者所有，如有涉及作品内容、版权和其他问题，请及时与我们联系删除！